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1、 1 / 29 北京市高等教育自学考试毕业论文 北北京京敬敬业业达达新新型型建建材材有有限限公公司司 6 6S S 管管理理活活动动推推行行研研究究 作作 者者： 马马先先国国 指指导导老老师师： 李李 智智 准准考考证证号号： 0 02 20 01 11 12 21 10 00 00 06 69 9 2 / 29 内容摘要内容摘要 6S 管理是现场管理的基础，6S 管理水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高 低，也决定了现场管理水平的高低。6S 管理能够营造一种“人人积极参与、事事遵守标 准”的良好氛围，有了这种氛围，就更容易获得员工的支持和配合，通过规范现场、现物， 营造一目了然的工作
2、环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，养成 良好的工作习惯。 本文通过对敬业达 6S 管理活动的详细介绍，论述了 6S 推行体系的建立、推行、方法 及步骤以及推行 6S 的现场改善基本技术、成本投入等方面内容，同时本文结合实践从组 织行为心理学角度分析了推行 6S 中容易出现的问题及如何有效推进的管理方法。 关键词：关键词： 6S6S 管理管理 规范现场规范现场 组织行为组织行为 工作心理工作心理 3 / 29 目录目录 封面1 摘要2 一北京敬业达 6S 活动推行总体概况4 三、北京敬业达 6S 推行的主体阶段划分5 1.整理-大扫除开始，破除坚冰5 2.区域划分、考核办法
3、及评分细则规则的制定6 3.根据实际情况有重点有步骤推进，强化 6S 管理意识8 4.促进 PDCA 循环，提升自主改善意识11 四、多种激励措施并举，促进 6S 执行13 1. 考核评比13 2.看板管理15 3.定点摄影17 4.制定环境标识标准17 5.利用宣传画及宣传标语18 五、敬业达 6S 推行中的成本投入19 六、6S 推行中遇到的问题及解决对策19 1.推行时难度大，部门领导执行不力19 2.6S 评价过程中，对于评价项及加权系数觉得不公平21 3.部门在推行 6S 中遇到员工不理解及消极对待情绪24 4.6S 推行过程中停滞不前24 六结束语27 参考文献28 4 / 29
4、一、北京敬业达公司一、北京敬业达公司 6S6S 推行总体概况推行总体概况 北京敬业达新型建筑材料有限公司成立于 1996 年，是一家以生产和研究节能、环保型 新型建筑材料为主业的股份制企业。公司采用董事会授权总经理负责制。在公司全体员工 的共同努力下，公司在建筑建材市场上已开辟了干混砂浆、保温节能两大领域，开创了 “敬业达”、“泊福乐”、“佰邦”、“标筑”等四个知名品牌。近年来，公司自行研发 的聚苯板装饰线角，在国内已处于领先地位。与世界知名厂商合作开发的硅藻土内墙涂料、 STUCCO 质感饰面砂浆等产品，也逐渐得到推广。敬业达公司现已成为一家集科、工、贸 于一体的现代化企业。公司形象已被北京
5、市建委选为节能建材的代表而收录于相关的纪念 邮票中。 公司下设财务管理中心、研发中心、生产运营部、销售部、工程部、市场部等部门。 在信息化管理方面，公司拥有自己的局域网系统和生产、办公监控网络，建立了内部邮件 管理系统，设立了自己的对外网站，并同专业公司合作开发了 ERP 系统；在自主研发能 力方面，公司拥有一批具有较高学历和水平的研发人员、拥有 1600 平方米可以进行建材 研发和检验双重功能的实验室，公司研发中心被评为“北京市大兴区十大研发中心”之一。 5S 管理理论，起源于日本，来自日语的“整理、整顿、清扫、清洁、素养”，其罗 马拼音的第一个字母均为 S，统称“5S”。5S 理论被引入我
6、国后，海尔等公司引进“安全” 一词，发展成为 6S。北京敬业达新型建材有限公司于 2006 年 8 月份开始成立推动 6S 的 专门委员会，委员会组织结构如下表： 5 / 29 6S 推行委员会指定了推行手册，委员会手册内容涵盖了组织机构、组织机构的职责及 各管理阶段的任务。6S 推行的制度文件涵盖了区域责任划分、6S 绩效考核、6S 评价标准、 6S 考核办法、6S 评分细则、6S 标识标准等内容，同时灵活运用了培训、看板管理、不合 格项照片及挂牌督办看板、生产车间目视标准化看板、6S 月底评比奖罚、6S 流动红旗等 管理办法,激励与监督措施的综合运用极大促进了车间的 6S 改善活动。同时根
7、据管理要求 在生产车间完善了各种要求的标识，改善了操作环境。通过对 6S 管理活动的不懈的推动, 整体上提升了员工的素质,厂区环境得到了极大改善。 二、北京敬业达二、北京敬业达 6S6S 推行的主体阶段划分：推行的主体阶段划分： 1.1.整理整理-大扫除开始，破除坚冰大扫除开始，破除坚冰 推行的初期阶段，公司从环境最为脏乱差的干混砂浆车间开始大扫除活动，仅仅在干 混砂浆的 8 层上料塔各楼层间清理出肥料就有 8 吨，这些废料在楼层间已经存在了 8 年， 这也是下了决心推动 6S 后通过检查反馈并做了充分动员后收到的成效，车间员工对于一 次性清理出如此多废料即惊奇同时内心也多了一份欣慰，空间有了
8、心里也顿时亮堂了。其 余车间因为难度较小，推动起来较为容易。本次大扫除的圆满完成是敬业达 6S 推动的良 好开端。 6 / 29 2.2.区域划分、考核办法及评分细则规则的制定区域划分、考核办法及评分细则规则的制定 对区域进行了重新确认并制定了考核评比办法，从制度上予以激励。在制定评分细则 上，为准确评估执行结果，对评分细则进行了充分细致的规定，比如库房评分细则中，对 库房又分为了原料库、成品库并分别评分后再取平均分，原料库和成品库的评分总细则达 到了 100 项，同时为了巩固成果，又在清洁一项的执行结果评比中加入了对整理、整顿及 清扫三项结果的执行效果评价，在安全检查项中将一周安全事故的发生
9、率作为评价项，这 样，检查项纵向、横向就形成了交联，成为一个有机的联合的评价体系。这种评价有别于 其他单位的单个项的单个评价后的相加模式，这种我本人在工作中总结出的评价方法从总 体上提升了部门、车间对于 6S 执行的整体意识。以成品库为例，参见下表 1： 成品库 项 序 号 分 数 得分 1 得分 2 内成品库西区无废弃物料、木排、工具器件 12 内成品库中区无废弃物料、木排、工具器件 22 内成品库东区无废弃物料、木排、工具器件 32 外成品库西区无废弃板材，废弃物料 41 外成品库 A 区无废弃板材，废弃物料 52 外成品库 B 区无废弃板材，废弃物料 62 外成品库 C 区无废弃板材，废
10、弃物料 72 外成品库 D 区无废弃板材，废弃物料 82 外成品库 E 区无废弃板材，废弃物料 92 外成品库 F 区无废弃板材，废弃物料 102 整 理 外成品库 G 区无废弃板材，废弃物料 111 内成品库西区物料分区码放整齐 121 内成品库中区物料码放整齐 131 整 顿 内成品库东区物料、工具、器件分区分类码放整齐 141 7 / 29 外成品库西区板材、物品分区分类码放整齐 152 外成品库 A 区板材、物品分区分类码放整齐 162 外成品库 B 区板材、物品分区分类码放整齐 172 外成品库 C 区板材、物品分区分类码放整齐 182 外成品库 D 区板材、物品分区分类码放整齐 1
11、92 外成品库 E 区板材、物品分区分类码放整齐 202 外成品库 F 区板材、物品分区分类码放整齐 212 外成品库 G 区板材、物品分区分类码放整齐 222 外成品区顶棚（苫盖网）无破损，苫盖完整 231 外成品区灭火器定位放置，妥善管理 241 叉车车身干净无明显积尘、油污 251 内成品库西区地面干净，无遗洒 261 内成品库中区地面干净，无遗洒 271 内成品库东区地面干净 281 内成品库东区叉车存放处无明显油污 291 外成品库西区地面干净无遗洒 301 外成品库 A 区地面干净无杂物、无散落板材 312 外成品库 B 区地面干净无杂物、无散落板材 322 外成品库 C 区地面干
12、净无杂物、无散落板材 332 外成品库 D 区地面干净无杂物、无散落板材 342 外成品库 E 区地面干净无杂物、无散落板材 352 外成品库 F 区地面干净无杂物、无散落板材 362 外成品库 G 区地面干净无杂物、无散落板材 371 清 扫 责任区内灭火器干净无明显积垢 381 制定出卫生责任区制度，并确保及时有效 391 整理效果分（整理得分10%） 40 清 洁 整顿效果分（整顿得分10%） 41 8 / 29 清扫效果分（清扫得分10%） 42 有针对环境卫生问题的具体落实计划或文件要求 431 如有新人，保持岗位安全培训记录并保存于质检/体系组 441 本周内无安全工伤事故 453
13、 在容易造成伤害的部位有明显的提醒、提示、警告等标识 463 有安全记录，必须包含灭火器的有效期限 473 抽查，会使用灭火器 483 安 全 保持对新人的安全教育记录并保存于质检/体系组 493 整理效果分（整理得分16.6%） 50 整顿效果分（整理得分16.6%） 51 素 养 清扫效果分（整理得分16.6%） 52 3.3.根据实际情况结合根据实际情况结合 6S6S 之间的关系有重点有步骤推进，强化之间的关系有重点有步骤推进，强化 6S6S 管理意识。管理意识。 3.13.1 6S6S 之间的关系之间的关系 3.1.1 整理是整顿的基础，整顿又是整理的巩固，清扫是显现整理、整顿的效果，
14、安 全是对人的保护，没有安全就没有幸福可言。而通过清洁（各种规章制度）对前四项进行 规范。工作的开展与完成，关键是人员，通过人员人员修养的提高，才能把 5S 做实，素 养提高了，才能通过清洁（各种制度），对整理、整顿以及清扫、安全的效果进行保持体 现。 3.1.2 “整理、整顿、清扫”以场地、时间、物品等“硬环境“为对象，是 6S 中关于 现场状况改进提升的三项基本行动。“安全、清洁、素养“主要以制度、行为、习惯等” 软环境“为对象，促使 6S 向”形式化行事化-习惯化“演变。 3.1.3 “整理“是改进工作现场的源头或开始，把物品根据“常用、偶尔和不使用 “进行分类然后进行处理。 3.1.4 “整顿”是衔接在整理之后的，在将不需要的东西移开后，对现场进行整顿， 包括重新规划与安排。 3.1.5 “清扫”最好在整顿之后进行。 9 / 29 3.1.6 “安全”是对 5S 的补充，管理始于安全，终于安全。安全工作常常因为细小的 疏忽而酿成大错，光强调意识是不够的。 3.1.7 “清洁”是上述基本行动之外的管理活动，是将运动转化为常规行动，需要将 好的方法，要求总结出来
