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1、,新世纪高职高专教材编审委员会 组编 主 编 李庆文 杜远阳,GUANLIXUE SHIWU 管理学实务,新世纪高职高专 经济管理类课程规划教材,大连理工大学出版社,第六章 如何进行决策,？,第一节 即时测试及理论知识,(一)判断下面说法正确与否？,一、即时测试题,(二) 简答题,第一节 即时测试及理论知识,二、决策的概念,第一节 即时测试及理论知识,三、决策的特征与类型,（一）决策的特征,1.目标性 2.可实践性 3.可抉择性 4.满意性 5.过程性 6.动态性,（二）决策的类型,1.根据决策的重要性进行划分 2.根据决策主体构成进行划分 3.根据决策环境的控制程度进行划分 4.根据决策的重
2、要程度进行划分 5.根据决策的依据进行划分,第一节 即时测试及理论知识,四、决策的影响因素,1环境的稳定性 2市场结构 3买卖双方在市场的地位,（一）环境因素,1.组织文化 2.组织的信息经程度 3.组织对环境的应变模式,（二）组织自身的因素,1.问题的紧迫性 2.问题的重要性,（三）决策问题的性质,1.个人对待风险的态度 2.个人能力 3.个人价值观 4.决策群体的关系融洽程度,（四）决策主体的因素,第一节 即时测试及理论知识,五、决策的依据与原则,适量的信息是决策的依据，信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果
3、。,（一）决策的依据,决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件，缺一不可：容易获得与决策有关的全部信息；真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案；准确预测每个方案在未来的执行结果。 但现实中，上述这些条件往往得不到满足。具体来说原因有, 组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息；对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案；任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的。人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况
4、不一致。 现实中的上述状况决定了决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。,（二）决策的原则,第二节 决策的程序与方法,一、决策的程序,决策是一项复杂的活动，有其自身的规律性。为了提高决策的有效性，需要遵循一定的科学程序。一般情况下，决策过程包括以下六个步骤，如图所示。,决策程序,第二节 决策的程序与方法,二、定性决策方法,1头脑风暴法 2德尔菲法,（一）集体决策方法,1.经营单位组合分析法 经营单位组合分析法是由波士顿咨询公司提出来的。该方法认为，在确定某个单位经营活动方向时，应该考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度。相对竞争地位经常体现在市场占有率上，它决定了企业的销售量、销售额
5、和赢利能力；而业务增长率反映业务增长速度，影响投资的回收期限。 在图中，企业经营业务的状况被分成四种类型：,（二）有关活动方向的决策方法,企业经营单位组合分析图,第二节 决策的程序与方法,二、定性决策方法,（1）“瘦狗”型的经营单位市场份额和业务增长率都很低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损。对这种不景气的业务，应该采取收缩甚至放弃的战略。 （2）“幼童”型的经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低。这有可能是企业刚开发的很有前途的领域。高增长的速度需要大量资金，而仅通过该业务自身难以筹集。企业面临的选择是向该业务投入必要的资金，以提高市场份额，使其向“明星”型转变；如果判断它不能转化
6、成“明星”型，应忍痛割爱，及时放弃该领域。 （3）“金牛”型经营单位的特点是市场占有率高，而业务增占率较低，从而为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资。这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要。 （4）“明星”型经营单位的特点是市场占有率和业务增占率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要资金，扩大生产规模。 2政策指导矩阵 政策指导矩阵方法是荷兰皇家壳牌公司创立的。该方法从市场前景和相对竞争能力两个维度来分析企业经营单位的现状和特征，用一个33的类似矩阵的形式表示（其实，它不是严格意义的33矩阵，只是分成了9个方格）。如图63所示，市场前景吸引力分为弱
7、、中、强3种，相对竞争能力也分成了弱、中、强3种，一共分成9大类。,第二节 决策的程序与方法,二、定性决策方法,（1）“瘦狗”型的经营单位市场份额和业务增长率都很低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损。对这种不景气的业务，应该采取收缩甚至放弃的战略。 （2）“幼童”型的经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低。这有可能是企业刚开发的很有前途的领域。高增长的速度需要大量资金，而仅通过该业务自身难以筹集。企业面临的选择是向该业务投入必要的资金，以提高市场份额，使其向“明星”型转变；如果判断它不能转化成“明星”型，应忍痛割爱，及时放弃该领域。 （3）“金牛”型经营单位的特点是市场占有率高，而业
8、务增占率较低，从而为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资。这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要。 （4）“明星”型经营单位的特点是市场占有率和业务增占率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要资金，扩大生产规模。 2政策指导矩阵 政策指导矩阵方法是荷兰皇家壳牌公司创立的。该方法从市场前景和相对竞争能力两个维度来分析企业经营单位的现状和特征，用一个33的类似矩阵的形式表示（其实，它不是严格意义的33矩阵，只是分成了9个方格）。如下图所示，市场前景吸引力分为弱、中、强3种，相对竞争能力也分成了弱、中、强3种，一共分成9大类。,第二节 决策的程序与方法,二
9、、定性决策方法,处于区域6和9的经营单位竞争能力强，市场前景也不错，应该确保足够的资源，优先发展。其中，处于区域9的业务代表大好的机会。 处于区域8的经营单位前景虽好，但竞争能力弱，要根据企业的资源状况区别对待。最有前途的应该促进其迅速发展，其余的需逐步淘汰。 处于区域5的经营单位市场前景和竞争能力均居中等，一般在市场上有24个强有力的竞争对手。要分配给这些单位足够的资源，推动其发展。 处于区域2的经营单位市场吸引力弱且竞争能力不强，处于区域4的经营单位市场吸引力不强且竞争能力较弱，应该选择时机放弃这些业务，以便把收回的资金投入到赢利能力更强的业务。 处于区域3的经营单位竞争能力较强，但市场前
10、景不容乐观，这些业务不应继续发展，但不要马上放弃，可以利用其较强的竞争能力为其他业务提供资金。 处于区域1的经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭。,政策指导矩阵示意图,第二节 决策的程序与方法,三、定量决策方法,决策是否正确，取决于对未来可能发生情况的了解程度；对未来可能情况判断和掌握得愈准确，决策就愈有把握。 所谓确定型决策分析，是在明确决策目标的情况下，通过比较各个可行方案的效益结果，从中选择较优方案的决策活动。 确定型决策分析常用的方法有：直观判断法、盈亏平衡点法、线性规划法、ABC分析法、经济批量法等，其中最常用的是盈亏平衡点法。 盈亏平衡分析，也叫保本分
11、析或量本利分析。通过分析企业生产成本、销售利润和产品数量三者的关系，掌握盈亏变化规律，指导企业选择能够以最小的成本，生产出最多产品并获得企业最大利润的方案。量本利分析的核心是盈亏平衡点的分析。盈亏平衡点是指在一定的销售量下，企业的销售收入等于总成本即利润为零的情况。以盈亏平衡点为界限，销售收入高于此点企业盈利，反之企业亏损。 我们将企业生产经营的成本区分为固定成本和变动成本两部分。固定成本指的是不随着产量的变化而增加的成本。比如固定资产折旧、租赁费、利息支出等。这些费用的发生是固定的，生产100件和不生产都会有固定成本。除非当产量上升到另一区间时，才会有增加。变动成本是指随着产销量的增加而同步
12、增加的费用或成本，如直接人工费、原材料消耗等。 利润销量*单价销量*单位变动成本固定成本 RQP-QV-C RQ(P-V)-C 式中 R为利润 Q为盈亏平衡点产量(销量)； C为总固定成本； P为产品价格； V为单位变动成本。 P-V称为单位贡献毛益，当利润为零时计算出来的产量就是盈亏平衡的产量。根据上式： Q=C/(P-V),（一） 确定型决策方法,第二节 决策的程序与方法,三、定量决策方法,例题：某新产品定价每台10万元，单位变动成本为6万元，固定成本为400万元，请问该产品在什么销量下可以保本？ 解：盈亏平衡点销量=固定成本（销售单价单位变动成本） = C/(P-V) =400/(10-
13、6)=100(台) 答：该产品在销量为100台时，可以保本。超过此数量时，可以盈利。,第二节 决策的程序与方法,三、定量决策方法,1风险型决策分析特征 风险型决策分析具有以下特征： （1）具有决策者期望达到的明确目标。 （2）存在着不以决策者的意志为转移的两种或两种以上的自然状态，是不可控制因素或叫状态变量。 （3）具有两个或两个以上可供决策者选择的方案，也称策略或决策变量。 （4）不同行为方案在不同自然状态下的损益值可以计算出来。 （5）各种自然状态未来出现的概率可以主观判断或依据客观资料统计推算。 2.解决风险型决策问题的方法 解决风险型决策问题常用的方法有决策树分析法、决策表分析法和矩阵
14、计算法。这里只介绍决策树分析法。 决策树分析法，是利用树形状态图，来分析和选择风险型决策问题最佳方案的一种方法。这种方法的决策准则仍是最有损益期望值标准。由于它利用一些图形符号能形象地显示决策过程，所以被广泛应用于风险型决策中，尤其是对多阶段决策问题，它能方便地表达出各个阶段决策与整体决策的前后管理与互相影响。 决策树分析法的具体应用以下面的例题来介绍。 例题：某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有三种方案可供企业选择： 方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元，服务期
15、为10年。 方案2，新建小厂，需投资40万无。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。 方案3，选建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。 试选择方案。,（二）风险型决策分析,第二节 决策的程序与方法,三、定量决策方法,解：应用决策树分析法进行决策，具体步骤是： （1）本问题只有一个决策点，由于有三个备选方案，所以有三条方案枝，每条方案枝末端对应一个机会点。 （2）由于每个方案都面临三种自然状态，故每个机会点就要引出三条概率枝，各条概率枝末端也就对应有条件损益值的结果。 （3）根据上面的分析及有关资料就可以从
16、左至右绘制出本问题的决策树分析图。决策树分析图如图所示。,计算方案点的期望投益值： E1=0.7100+0.3(-20)10-300=340 万元 E2=0.740+0.33010-140=230万元 E3=0.7403+0.7（957-200）+0.33010-140=359.5(万元) 比较E1，E2，E3选择方案3为最好。,决策树,第二节 决策的程序与方法,三、定量决策方法,根据决策者对这类决策问题的主管判断态度主要介绍乐观法、悲观法和遗憾值法三种方法的思想及应用。 1.乐观法 乐观法的思想基础是对客观情况的发生总是抱着乐观的态度。它的决策原则是从每一个方案中找出最有利的效益值，然后在这些最有利的效益值中，选取一个效益值最大的方案作为决策方案。 例题：商业部门在编制年度计划时，根据市场供求关系的这些变化并考虑了现实生产的可能性，拟定了如下四个备选方案（A1、A2、A3、A4），参见表6-3。试用乐观法分析判断，哪个方案是
