《管理原理与实务 作业参考答案第3章 决策与计划》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理原理与实务 作业参考答案第3章 决策与计划（10页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第3章 决策与计划一、单选题1-5：D B C A D 6-10：D A C D B11-12：D C二、多选题1 BCD 2 ABC 3 ABD 4 ABCDE 5 ABCD6 ABCDE 7 ABCD 8 BCD 9 ABCD 10 ABCDE三、判断题1-5：； 6-10：； ；11-13：；。四、问答题1、什么是头脑风暴法？它有何特点？头脑风暴法是比较常用的集体决策方法，便于发表创造性意见，因此主要用于收集新设想和设想论证。头脑风暴法用于群体决策，通常是邀请一些业内人士和专家学者，在完全不受约束的条件下，畅所欲言地发表自己的看法，通过相互启发、集思广益，使各人的看法趋向一致，作出决策。
2、头脑风暴法的创始人奥斯本为该决策方法的实施提出了四项原则：（1）各自发表自己的意见，对别人的意见不做任何评价，将相互讨论限制在最低限度之内；（2）建议不必深思熟虑，越多越好；（3）鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好；（4）可以补充和完善已有的建议，使某种意见更具说服力。头脑风暴法的特点是倡导创新思维，目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的环境，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。这种方法的时间安排在12小时，参与者510人为宜。2、什么是“名义小组技术”？在集体决策中，如大家对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组法。采用名义小组技术方法时，管理者
3、先选择一些对问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。小组成员各自事先不通气，独立地思考，提出决策建议，并尽可能详细地将自己提出的备选方案写成文字资料。然后管理者召集会议，让小组成员分别阵述自己的方案。在此基础上，小组成员对全部备选方案进行投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考。具体做法如下：部门的有关机构在调研基础上提供一套决策咨询纲要；将决策咨询纲要寄发各位专家，要求专家独立调查，并写出书面意见；规定时间通知各位专家带上自己的材料参加决策咨询会。主持人就决策咨询会作出明确结论和说明。3、决策的过程包括哪些步骤？（1）识别机会或
4、诊断问题发现问题是决策过程的起点。管理者要密切关注与其责任范围有关的各类信息，包括外部的信息和报告以及组织内的信息，必须不断地调查、分析、研究组织与环境的适应情况，才能准确地找到问题的关键。发现问题后，还必须对问题进行分析，找出产生问题的内在原因，为决策的下一步程序做好准备。确认存在的问题只是个开始，决策者还必须愿意解决问题并且相信具有解决问题所需要的资源和能力，然后决策制定者必须深挖和诊断这些表面问题的深层次的真实原因。这个阶段要提出和回答的有效问题包括：正在发生的和应该发生的情况有什么不同？怎样尽可能具体地描述这个偏差？偏差的原因是什么？具体要达到的目标是什么？哪些目标对决策的成功是绝对关
5、键的？ 托马斯S贝特曼，斯考特：A斯奈尔著，王雪莉译，管理学竞争新格局，北京大学出版社，2007年3月第1版，P74。（2）确定目标目标体现的是组织想要获得的结果。能否正确地确定目标是关系到决策成败的关键。目标是由上一阶段明确的有待解决的问题决定的。在确定目标时，必须把要解决问题的性质、结构及其原因分析清楚，才能有针对性地确定出合理的决策目标。确定目标应符合以下要求：首先，目标要有根据，要明确了解决策所需解决的问题的性质、范围、特点和原因；其次，目标必须具体明确；再次，目标应分清主次关系；最后，要规定目标的约束条件。（3）拟定备选方案组织的目标确定以后，决策者就要提出达到目标和解决问题的各种可
6、行的方案。任何一个问题都不是只有一种解决方案，选用何种方案，应视其在各相关限制因素的优劣地位及成本效益而定。所以，决策者在提出备选方案时，应把所有可能达到目标的各种方案罗列起来，以便清楚地加以分析、评估。决策者往往借助其个人经验、经历和对有关情况的把握来提出方案。（4）评估、选择决策方案拟订出各种备选方案后，就要根据决策目标的要求，对各种方案进行评估、比较和选择。决策者应具备评价各种方案的价值或相对优劣的能力，在评估、选择时，要采用现代化的分析、评价、预测的方法对各种方案进行综合评价，并将各种备选方案进行排序。决策者根据备选方案的排序做出最后选择是很困难的，最好的决策往往是建立在仔细判断和研究
7、的基础上，所以决策者必须仔细考察全部事实，确定是否可以获取足够的信息以及最终选择最好的方案。（5）方案的执行与反馈方案的实施是决策中至关重要的一步，没有决策的执行，就不能达到决策的目的。在方案选定之后，决策者就要及时制定实施方案的具体措施和步骤。由于组织内部条件和外部环境的不断变化，决策者还要建立信息反馈制度，根据各职能部门反馈的信息，及时追踪方案实施情况，对于偏离既定目标的方案，要采取有效措施加以修订和补充，以确保既定目标的顺利实现。4、根据波士顿矩阵，企业经营业务的状况如何分类？各有什么特点？波士顿矩阵（BCG Matrix），是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森于19
8、70年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法，管理者用于对企业或企业某部门的经营活动方向进行选择。 该方法认为，在确定某个单位经营方向时，应该考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度。相对竞争地位体现在市场占有率上，它决定了企业的销售量、销售额和盈利能力；业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限。以上因素的相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；销售增长率高、市场占有率低的产品群（幼童类产品）；销售增长率低、市场占有率高的产品群（金牛类产品）。波士顿矩
9、阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。(1)明星产品（stars）。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，代表最高的利润增长率和最佳的投资机会，这类产品需要加大投资以支持其迅速发展，扩大生产规模。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。(2)金牛产品（cash cow）。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品
10、，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略；对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。(3)幼童产品（question marks）。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。业务增长率高说明市场机会大，前景好，需要的投资大，市场占有率低则说明在市场营销上存在问题。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。(
11、4)瘦狗产品（dogs）。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用收缩甚至放弃的战略。 充分了解了四种业务的特点后还须进一步明确各项业务单位在公司中的不同地位，从而进一步明确其战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。5、什么是计划？计划的5W2H指的什么？广义的计划职能是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的全过程；狭义的计划职能是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。 计划内容包括“5W2H”法，由美国陆军兵器修理部首创，5W2H都是英文的第一个字母，即通过设问来诱发人们的
12、创造性设想，发问的具体内容可根据具体对象灵活应用：Why to do it？为什么做？为什么需要改革？为什么非这样做不可？即制定计划的原因。What to do it？做什么？目的是什么？做哪一部分工作？即明确计划要达到的目标和内容，如企业销售计划应达到的销售量、销售收入和销售利润等。Where to do it？从何入手？何处最适宜？即规定计划实施的地点和场所。When to do it？何时完成？何时最适宜？即规定计划中各项工作的时间安排。如企业的生产计划，财务计划的逐级分解。Who to do it？谁来承担？谁去完成？谁最合适？即明确计划的实施部门和各人的职责。How to do it
13、？怎么去做？怎样做效率最高？怎样实施？即规定完成计划的方式和手段。How much?要完成多少数量？成本多少？利润多少？6、孔茨和韦里克的计划层次体系的基本内容有哪些？（1）组织的宗旨。宗旨是指社会赋予组织的基本职能和基本使命。即一个组织是干什么的和应该干什么。任何一个组织的存在都必然意味着有一个或有一些明确的目的和使命。如企业的使命是为社会提供可销售的商品或服务，给投资者以合适的回报；大学的使命是教育、研究和社会服务等。（2）组织的目标。目标即一定时期的目标或各项具体目标。目标是宗旨的具体化，一定时期的目标是在宗旨领导下提出的，具体规定了组织及其各部门的管理活动在一定时期要达到的具体成果。确
14、定目标比确定宗旨要具体得多。不过，从确定目标到目标分解，再到最后形成一个目标网络的活动本身，就是一个严密的计划过程。所以组织目标本身的表现形式就是计划，是计划工作的结果。（3）组织的战略。战略是为实现组织长远目标所选择的发展方向、所确定的行动方针以及各类资源分配方案的总纲。在明确了组织宗旨和确定了组织目标之后，战略就是计划制定者所要考虑的重点问题。战略作为计划的一种形式，所着重考虑的是更有效地实现组织目标，它通过指明方向、确定重点和安排资源，取得更高的效益。所以战略往往是宗旨、目标、重大政策和各种规划的综合体。（4）组织的政策。政策是指在管理中处理各种具体问题的一般规定，是用文字来说明的、用来
15、指导和沟通思想与行动的、协调一致的意见。政策作为计划，有助于将一些问题的解决事先确定下来，避免重复分析，并给其他派生的计划一个全局性的概貌，从而使主管人员能够控制全局。政策是组织活动中必不可少的，它使各级管理者在决策时有一个明确的思考范围。（5）组织的程序。固定的工作程序一般是一种经过优化的计划，是对大量日常工作过程及工作方法的提炼和规范。它规定了处理例行问题的解决方法和步骤，程序在实质上是要详细规定即将进行的活动的准确方法和时间顺序，因此程序也是一种工作步骤。按程序办事，是提高管理规范化水平的重要途径。（6）组织规章。规章是一种较为简单的计划，它确定了在各种情况下什么是必须做的，什么是不必做的，规定了行动的是非标准。如“工作场所禁止吸烟”等。程序与规章的区别在于：程序是有时间顺序规定的规则或一系列规则的总和；而规章一般并不规定时间顺序，也不一定是程序的组成部分，可能与程序毫不相干。当然，许多规则和有时间的程序有关。（7）组织的规划。规划是综合性的、纲要性的计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源，以及为完成既定行动方针所需的其他因素。通常情况下，规划需要预算支持。规划主要是根据组织总目标和各项分目标去制定组织的总目标以及各部门的分阶段目标，其重点在于划分总目标实现的进度。所以，规划包括了
