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1、施工准备阶段合同管理篇一：施工准备阶段的合同管理施工准备阶段的合同管理【摘 要】施工企业越来越认识到合同管理的重要性，但是多数的施工企业比较重视投标阶段和施工阶段的合同管理，忽略了施工准备阶段的合同管理工作。施工准备阶段除了进行机械、设备和人力资源的准备之外，合同管理的准备工作也是必须的。合同管理要做到提前准备，用时信手拈来，而不是临时抱佛脚，只有这样才能保证承包商的权益，确保合同的顺利执行。【关键词】施工准备；合同管理 ；施工企业Contract management during the period of construction preparation【Abstract】The imp
2、ortance of contract management is recognized by construction xxpanies. Many of the construction xxpanies think contract managementimportant during the period of bid and construction. Contract management is neglected during the period of construction preparation. Except for machine, and human resourc
3、es contract management should also be prepared during the period of construction preparation. Contract managementwillbebypreparation of contract management. The profits of the contractor can be guaranteed by contract management.【Key words】construction preparation;contract management;construction xxp
4、anies1.引言施工企业越来越认识到合同管理直接影响施工企业的盈利能力和盈利水平，因此施工企业越来越重视合同管理工作。在我国建设项目大多是采用设计-施工分别发包的方式。对于承包商来说，一般情况下参加项目是从招投标阶段开始的。承包商首先参加投标，中标后进行施工准备，然后开工，施工直到项目完成（见图1）。一般情况下，施工企业比较重视投标阶段和施工阶段的合同管理，而对于施工准备阶段的合同管理工作很少涉及，甚至根本没有认识。很多施工企业一般是在合同实施的过程中发现问题后再参看合同，进行解决。这种合同管理方式是被动的、滞后的。实际工作中由于这种合同管理的滞后会给施工企业带来很大的损失。对于施工准备阶段
5、的主要工作被认为是机械、设备，人力资源的准备，合同管理工作在这个阶段被忽略了。在也需要做大量的准备工作，需要各方对未来可能出现的问题做到心中有数，避免临时抱佛脚。图1篇二：项目管理手册-施工准备阶段项目管理手册第三部分 施工准备阶段项目管理第一章 前期准备工作项目管理目标责任书业主主管领导批准后对业主方或项目管理方项目负责人下达项目管理目标责任书，进行项目管理授权，项目负责人根据授权的范围、时间和内容，代表业主对施工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面现场监督管理。项目管理目标责任书内容包括：1工程名称、项目负责人姓名、项目部人员组成。2授权的范围、时间、内容。3 应达到项目进度目标、项
6、目质量目标、项目安全目标和项目投资目标。4业主各业务部门与现场项目部之间的关系。5业主制度规定以外的，由主管领导向项目负责人委托的事项。 6业主对项目部进行奖惩的条件、标准、办法。7项目负责人解职和项目部解体的条件及方法。组建 项目部根据项目管理目标责任书，组建项目部。项目部组成人员应根据工程的规模、结构类型、技术复杂程度、建设工期、工程质量要求等因素确定。项目负责人在工程项目管理过程中应保持稳定，必须调整时，须由原任命人批准。项目部其他人员也宜保持稳定，工程部部长可根据工程进展的需要进行调整。施工阶段管理工作的主要内容工程项目规模、类型各有不同，但施工阶段项目管理的主要工作是基本相同的。业主
7、管理的工程项目是业主投资的项目，是代建项目，工程项目建成后是要移交其主管单位的。这就决定项目部的主要管理内容是：了解工程项目的前期准备情况，编制项目管理计划，项目进度管理，项目质量管理，项目投资管理，项目安全管理，项目技术管理、项目合同管理，项目部织协调、项目竣工验收，工程档案整理，工程项目移交，项目总结及考核评价，项目回访保修。项目管理的基本程序项目管理的基本程序依次为:业主主管领导签署项目管理目标责任书，组建项目部，收集前期准备工作资料，参加招标及考察，参加图纸审核，编制项目管理计划、进行工程开工前的准备，办理施工许可证，办理质量、安全监督手续，按照项目管理计划、监理规划和施工组织设计进行
8、施工管理，工程竣工验收，工程竣工结算，移交资料和2工程，项目管理总结，业主组织考核，项目部解体，项目回访保修。项目管理工作准备会项目部组建后应及时召开项目管理工作准备会。会议由业主主管领导主持，宣读项目管理目标责任书，介绍工程情况和业主对该项目的管理目标和要求，明确项目部各管理人员的职务分工及岗位职责。收集项目前期资料由项目负责人组织项目部收集前期准备工作完成情况、设计文件完成情况及现场实际情况。前期手续办理情况（附档案室给规划设计处、采购合同管理处出具的工程前期资料移交单）。工程准备阶段进展情况及未完工作的解决办法。前期资料有：（1）立项项目建议书（业主）项目建议书批复文件（建设主管单位）可
9、行性研究报告（工程咨询单位）可行性研究报告批复文件（有关主管单位）关于立项的会议纪要、领导批示（会议组织单位）专家对项目的建议文件（业主）立项文件的批复和任务计划（计划部门）（2）建设用地、征地、拆迁文件选址申请及选址规划意见书（规划部门）3用地申请报告及城乡建设用地批准书（政府有关部门）拆迁安臵意见、协议、方案等（政府有关部门）建设用地规划许可证及附件（规划部门）国有土地使用证（国土局）（3）勘察、测绘、设计文件工程地质勘察报告（勘察单位）水文地质勘察报告（勘察单位）建设用地钉桩通知单（规划部门）地形测量和拨地测量成果报告有关行政主管部门（人防、环保、消防、交通、园林、市政、文物、通讯、保密
10、、呵护、教育、白蚁防治、卫生等）批准文件或协议（有关行政单位）规划设计条件申报及规划设计条件通知书初步设计图及说明施工图设计及说明消防备案文件施工图设计文件审查通知书（4）招投标文件及合同勘察设计合同施工承包合同监理委托合同4（5）开工审批文件年度施工计划及批准文件建设工程规划许可证、附件、附图建设工程施工许可证工程质量、安全监督手续上述准备工作，除建设工程施工许可证和工程质量、安全监督手续由工程部项目部进行办理外，其余工作由技术部、采购合同管理处负责办理。相关已完成工作的工程资料均移交工程部资料室统一保管。现场动迁、三通一平完成情况；设计图纸及审图完成情况；施工图纸内部审查和会审为及早发现图
11、纸设计缺陷，工程部项目部应在图纸设计阶段参与以下工作：1、参与由规划设计处根据投资计划牵头召开的协调会，确定建筑物总体功能要求。2、规划设计处根据各方确定的总体功能要求拟定设计任务书，完成设计任务书后将书面征求工程部、采购合同管理处意见。工程部应组织相关人员讨论并形成书面意见经部门领导签字后2天内回复至规划设计处，规划设计处将回复意见整理加入设计任务书；为节省过程时间也可以根据实际情况组织会议讨论，并形成书面材料。最后经主管领导审批交设计院执行。5篇三：施工准备阶段施工准备阶段合同签订后进入施工现场以前，施工准备阶段的工作内容：一、工程成本分析，组织相关人员查看施工现场，了解施工周边环境并收集
12、工程的相关资料，包括招投标文件、招标答疑、施工合同和施工图纸等。1、熟悉招投标文件，追根溯源了解工程和投标报价的相关信息比如优惠条件及让利情况。2、熟悉图纸，了解工程的技术特点和设计意图，通过审图发现设计图纸中容易出现的“错、漏、缺”等问题；重点对图纸的设计说明进行反复推敲，挖掘隐藏在设计说明的工程信息，对照报价清单对漏项的或工艺做法不符的做重点标记，为核算成本提供依据。3、熟悉施工合同，对施工合同条款逐项进行认真分析，重点对合同协议书和专用合同条款认真阅读和和仔细研究，查看协议书中规定的（1）工程承包范围、（2）合同工期、（3）质量标准、（4）合同价格和合同价格形式等；并且也要查看专用合同条
13、款中规定的（1）适用于本工程的验收标准和规范、（2）关于工程奖项及隐蔽工程检查约定、（3）工期进度及工期延误的约定、（4）工程变更的范围的约定、（5）、市场价格波动引起的调整、（6）支付工程进度款的约定、（7）、竣工验收及竣工结算的约定、（8）保修期间的约定。【参考建设工程施工合同GF-20XX-0201】4、核算工程成本，（1）结合施工图纸对照工程量清单核对工程量，核对是否有错误或遗漏的项目；（2）对工程材料价格进行市场考察并收集材料样品，根据考察的市场价格核算材料成本；（3）根据罗列工程内容结合郑州市场的人工价格核算人工成本；（4）充分考虑图纸的施工做法和施工环境，由此产生的其它费用（材料
14、的运输成本、二次搬运费、垂直运输费、垃圾清运费等）；（5）针对特殊专业项目或暂列金额工程项目参考专业公司报价（6）根据项目实际完成工期及配备项目管理人员等实际情况所发生的相关管理费用。通过工程成本分析为以后的工作提供数据参考。二、建立项目管理的组织机构1、组建项目部，根据项目大小配备管理人员，组织结构建立和职责分工明确。项目管理人员一般包括：项目经理、技术负责人、施工员、安全员、材料员、资料员、仓库保管员等，根据项目大小及项目特点配置合适的人员，项目小的基本上是一人多岗；岗位职责在此不再过多的阐述。2、结合项目特点，制定合理的管理模式，不包括合作项目，公司自建项目而言一般分为：（1）、目标责任
15、制，从项目中拿出一部分资金做为奖金，与项目经理签订目标责任书，在保证工程质量、进度、没有重大的安全事故并且完成了公司制定的利润目标，公司以奖金的形式奖励给项目部，项目部再根据岗位的不同分配这部分奖金。（2）、管理承包制，公司根据项目的大小，以预算内的管理费为参考，并根据工程的实际工期结合配备人员工资情况综合考虑拟定本项目的管理费用，这个费用应该包括项目管理期间的工资、奖金及生活费、交通费等，与项目经理签订协议书，在此期间的项目上人员的工资，生活费由项目经理管理支配，项目经理根据与公司签订的协议完成项目的质量、进度、安全及利润目标，如果在保证公司基本利润的基础上多出的利润，按照比例分成。（3）、项目总承包制，公司提取其中应得的合理利润，除工程材料由公司直接管控外其它的全部交由项目经理去管理，但是工程质量由公司统一监管。（这种情况可能不太适合我们公司）（4）、项目股份制，根据项目大
