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1、企业战略管理8,文建龙,业务演化发展 要点提示 业务展开途径 按业务范围分：集约、整合、多元 按业务组合分：进入、退出、调整 按业务目标分：稳定、收缩、成长 纵向整合拓展：影响因素 纵向市场结构、买卖交易频率、同行竞争力量、 产业发展状况、管理操作可能 横向多元经营：六问题 基础稳、进得去、站得住、无冲突、能取胜、有发展 业务组合重构：目标与取舍 六目标：市场拓展、机会把握、风险规避、 资源善用、实力增强、其他考虑 五取舍：时机、环节、次序、协同、方式,8.1业务展开途径 业务展开途径：点、线、网 点：指将企业的所有资源与能力集中于单一业务，如单一产品、生产线、市场或技术领域等，以求企业的增长
2、发展，这通常被称为集约成长战略。 线：指对点的连续拓展，通常被称为整合拓展战略，并可进一步分为纵向整合和横向整合两类战略。纵向是指沿企业所在产业链方向，横向是指沿着与企业现有业务呈现相互竞争或互补关系的活动领域拓展。,网：指在现有企业中增加新的产品或事业部，使企业能够向更为广泛的业务领域拓展，这通常被称为多元经营战略。,呵呵，业务发展路线： 点线面（网） 老师说，这个课对我开公司有利，能改善我的经济状况，打死我也不睡觉！,战略启示：,业务展开途径：点、线、网,业务范围,业务组合,集 约,整 合,多 元,调 整,退 出,进 入,横 向 整 合,纵 向 整 合,向 前,向 后,相 关 多 元,无
3、关 多 元,购并、 自创、 结盟,出售、 转让、 关闭,整顿、 紧缩、 重构,采取集约成长战略：可以通过市场渗透、市场开发、产品开发等途径，将时间、精力、资源等集中到企业的关键产品上。 纵向整合战略：通过降低产业链上下游各环节之间的交易费用的方式，加强企业在行业中的市场地位与竞争优势。 多元经营战略：相关多元化建立的是一张相互关联的业务网，无关多元化建立的是多张互不关联的业务网。,8.2纵向整合拓展 纵向整合拓展涉及的是沿企业目前业务所在的产业链方向的业务范围确定问题。这种战略选择，主要受到交易费用的影响。在市场交易无法做到双方互惠合作的情况下，需要考虑采取内部纵向整合的做法，反之则采取外部市
4、场交易的做法。,案例： 前些年，我国大型石化企业与大型化纤企业之间存在这样一种双边寡头垄断竞争格局：由于双方都是国有，最后双方对于交易价格等方面的争议，常常需要国家有关部门来协调。久而久之，为了回避这种经常性的双边谈判所存在的不确定性，石化企业提出自己投资搞化纤企业，而化纤企业则提出自己办石化企业。这种思路对双方来说，无疑都是一种有助于降低交易费用的最佳选择。但考虑到我国整个国有石化与化纤企业的布局情况，从国有资产投资与管理的角度看，这却是一种非常浪费资源的做法。对此，当然最好的采取结盟的办法。但即使如此，也不能真正解决产业链上下游企业之间所存在的利益分割矛盾，而只是将原来的外部市场冲突转化为
5、联合企业内部个环节的管理冲突。,战略启示 纵向整合或解构战略需要考虑： 1、纵向市场结构 2、买卖交易频率 3、同行竞争力量 4、产业发展状况 5、管理操作可能,考虑多点总归是好事,8.3横向多元经营 赞成多元经营的： “不要将全部鸡蛋放在同一个篮子里”，可以做到“小钱集中，大钱分散”、“东方不亮西方亮”或“东方亮了再亮西方”。,呵呵，克林顿不做干部了，我还可以做干部嘛！,赞成专精发展的： “与其把鸡蛋分散放到不同的篮子里，还不如将全部鸡蛋放在同一个篮子里，然后看好那个篮子”。理由： 1、篮子也要钱的。 2、不知道哪个篮子底下有洞。 3、无法保证放到篮子里的一定是好蛋。,注意了，篮子下面有洞啊
6、！,一般讲，企业发展经历的总是一个由“集约发展到多元经营，再到专精发展，然后再到多元经营，再专精发展”的循环演化过程。没有多元经营难以产生业务领域的突破，没有专精发展就难以形成企业特色。,只要能带来丰厚的利润，老李我都做.,多元与专精两种决策问题的本质就是：能否识别出优质业务？多元经营业务范围多宽为宜？是否具备相应的资源与能力？ 认真考虑这些多元经营的战略决策问题，从根本上弄清多元经营的时机、方法与关键所在，对于保证企业经营的长期健康发展至关重要。,一般讲，如果将我国的许多企业放在国际市场环境中去考虑，则在竞争实力与相对地位上都还很弱，远没有达到可以脱离“专精一业”以求更大发展的水平。在这种情
7、况下，面对国际上大公司的竞争，这些企业如果不集中精力扎实做好本地市场，而贸然采取分散实力的多元经营战略，则结局只会是胜少败多。,实用操作：多元经营时机选择政策指向矩阵,强,高,低,竞争地位,弱,企业 核心 业务 的潜 在市 场增 长率,上述所示的多元经营时机政策指向矩阵说明，如果企业自身竞争实力 很弱，即与同行相比在现有核心业务领域中竞争地位很落后，一般情况 下不宜做多元经营的考虑。如果企业自身竞争实力确实很强，在现有业 务领域中与同行相比竞争地位不弱，在这种情况下，当企业现有核心业务 市场增长潜力不足，而同时又能找到适当的新的业务增长点时，可优先考 虑选择多元经营；当企业现有核心业务市场增长
8、潜力很大，亟待进一步开 发时，则应首先考虑将精力集中在现有核心业务领域的开拓；当企业现有 核心业务市场增长潜力基本穷尽，但尚未找到新的业务增长点时，应该考虑 进一步积累竞争优势，积极寻找可做多元发展基础的新的业务增长点。,多元经营要成功，除了考虑上述业务前景、经营实力因素外，还需要结合市场竞争状态从动态的角度考察多元经营的战略选择问题。为此，给出企业多元经营六问。,战略启示：多元经营六问,多元经营六问 基础稳：在当前市场上，比对手做得更好的是什么？ 进得去：为在新市场取得成功，必须具备什么优势？ 站得住：进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？ 无冲突：多元化是否会破坏公司现有整体战略优势？ 能
9、取胜：在新业务领域公司是否有可能成为优胜者？ 有发展：多元化是否能为公司进一步发展打下基础？,我虽然大学没有毕业，但经验告诉我， 企业发展需要做到： 走一步， 看二步， 想三步。 说走一步看一步，那是不够滴,佩服！ 难怪盖兄弟 那么多MONEY噢!,8.4业务组合重构 企业从小到大的发展过程中，总会面临业务演化发展的取舍权衡，如：需要就应该进入哪些领域与放弃哪些领域等作出决策。从动态的角度看，这种取舍权衡所要解决的就是企业业务组合重构问题，即如何制定动态的业务发展与调整战略，以确保整个企业的协同发展。 企业业务组合重构，既涉及业务范围的集约、整合、多元选择，也涉及业务方式的进入、退出、调整抉择
10、，还涉及业务目标的稳定、收缩、成长定位。 总体上看，业务组合重构涉及的是战略三出路的取舍选择，只有从外部环境、使命目标、内部实力这三者有机匹配的角度出发，才可能做出比较恰当的选择。,考察企业业务发展目标，从大的方面看，可以分为稳定、收缩、成长三大类。,稳定战略：以顺其自然的稳定、 不做大的变动为标志，将资源与能力 集中于现有业务领域。,收缩战略：通常属于最不受欢迎的战略。 可选择的收缩战略主要有整顿、紧缩、重构。 整顿以改善运行效率为主； 紧缩以减小经营范围为主； 重构以放弃失败业务为主。,成长战略：最受欢迎。多数企业都认为， 不断成长是经营成功的标志，在决策中经常 有意无意地倾向于选择成长战
11、略。,明白了，上面讨论的是企业整体目标的定位。但具体是否开展多元经营，企业该怎么办呢？,战略启示：多元经营目标 市场拓展：当前增长 机会把握：未来灵活 风险规避：盈利稳定 资源善用：运作高效 实力增强：优势强化 其他考虑：多种动因,就市场拓展而言，追求的是当前增长。,我是不是改行卖房子去？房价也忒火爆了吧？,就机会把握而言，追求的是未来灵活。,外面的世界很精彩，当警长应该不是我唯一的目标选择,就规避风险而言，追求的是盈利稳定。,兄弟，见好就收，不必瞎折腾了！,就资源善用目标而言，追求的是运作高效。,一个月了，一个案子都没有破 是不是要请狗狗帮忙侦查？,就实力增强目标而言，追求的是优势强化。,各
12、位注意： 通百艺不如精一业！,企业多元经营还可能出于多种目标动因，如为母公司战略服务、加强企业控制、跟风赶时髦、内隐偏好等。,不让我开赌场？还不如杀了我！我这一辈子，就这么点爱好了,战略启示：业务组合重构,五个取舍抉择： 时机 环节 次序 协同 方式,老大不小了，得找朋友了。但是，时机怎么选择？环节怎么选择？先写信还是直接说I LOVE YOU?是不是请人帮忙主助我一把？还有，采取什么方式好呢？,在业务组合重构中，有个风险问题。多元经营的风险问题可以分为过程管理风险与最终业绩风险。 图示：多元经营风险剖析,多 元 经 营 风 险,经营风险管理风险业绩风险,管理风险,业绩风险,适度多元经营,结果负相关程度,需要说明：从多元经营风险控制的角度看，由于业绩风险受众多宏观因素的影响，实际上很难预测与调控，而管理风险主要受企业内部运作影响，在很大程度上可以通过加强管理而加以适当控制。,会者不难，难者不会。企业也如此咯,结论： 就特定企业而言，业务组合重构是战略发展的机会，关键在于是否具备战略眼光，以便事先洞察机会，及时做好准备；是否具备相应的资源与能力，以便真正把握这种机会，求的企业的发展。,
