战略管理胡大立第3章内部条件分析

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1、第三章 内部条件分析,名言警句,企业就像一个木桶，由各个业务板块构成，决定这个木桶盛水量大小的是最短的那块板子。如果企业想从平凡走向成功，领导者必须能够发现和补齐使企业“漏水”的最短的那块木板。在这个基础上，企业决策者还要积极发现和发挥“最长的板头”的优势，也就是发挥自己所有业务资源中比较优势最大的一项，来打造自己的核心竞争力。 柳传志 “以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失” 李世民,学习目标,理解资源条件分析类型、过程； 能够识别和评估企业资源和能力； 掌握核心能力的判定标准，如何培育持续竞争优势； 掌握价值链分析、标杆管理的思想和方法并加以应用； 能够运用相关

2、资料建立内部因素评价（IFE）矩阵。,本章目录,第一节 企业资源条件 第二节 内部能力状况 第三节 价值链分析 第四节 标杆管理 第五节 内部因素评价矩阵,第一节 企业资源条件,企业资源是企业经营管理的基础，是战略实施的保证。一个企业的资源条件，直接决定着企业竞争优势的大小。以资源为基础的战略分析如图3-1所示。,图3-1 以资源为基础的战略分析,第一节 企业资源条件,企业资源定义及分类 企业资源分析 战略性资源,第一节 企业资源条件,一、企业资源定义及分类 企业资源是由企业所控制或拥有，能参与产品或服务的生产，以满足人类需求的有形和无形的、人力和非人力的所有投入要素。 根据企业资源存在状态，

3、可分为有形资源和无形资源。 有形资源是可见的、能够量化的资源，一般可以从企业的财务报表上反映出来，包括财务资源、物化资源。 无形资源指除有形资源以外的资源，是企业在长期的经营实践中逐步积累起来的，不容易辨识和量化的资源，包括知识产权、商誉、人力、组织、基础结构资源。,第一节 企业资源条件,表3-1 企业资源的类型,第一节 企业资源条件,二、企业资源分析 （一）资源分析的含义 企业资源分析就是对企业资源数量和质量进行评价和分析，以便确认企业是否拥有战略维持和战略延伸的资源。 在企业战略管理过程中的资源分析，一是要对企业现有资源状况及变化趋势进行分析，二是要对战略期中应增加哪些资源进行预测。,第一

4、节 企业资源条件,（二）资源分析过程 1现有资源分析 2资源的利用情况分析 3资源的应变能力分析 4资源的平衡分析 5资源预测 通过上述步骤进行企业资源分析，关键是要确定企业的资源优势和劣势。,第一节 企业资源条件,（三）企业资源的可持续性与竞争优势 企业各项资源的可持续性是不一样的，我们可以把它们分成短周期的、标准周期的以及长周期的资源。 图3-2 企业资源可持续的层次,长周期的资源 专利品牌 强烈的保护屏障,标准周期的资源 大规模标准化的生产 一定的市场知名度,短周期的资源 容易被模仿的技术 可以通过市场买卖的资源,强,弱,第一节 企业资源条件,三、战略性资源 并不是每种企业资源对竞争优势

5、的形成都有同等贡献，只有对持续竞争优势的形成起着关键作用的资源称为战略性资源。企业的战略性资源主要包括：技术资源；信息资源；信誉资源；关系资源；人力资源。,第二节 内部能力状况,一、企业能力分析 企业能力是企业对各种资源进行有效的整合以发挥最大潜在价值的技能。一般而言，资源本身并不能产生竞争优势，竞争优势源于对多种资源的特殊整合。,第二节 内部能力状况,二、核心能力 企业能力往往是多层次的，包括一般能力和核心能力。一个企业除非具备一般能力，否则无法生存。然而企业要更好地生存和可持续发展，必须拥有核心能力，核心能力是企业获得长期竞争优势的源泉。,第二节 内部能力状况,（一）核心能力的含义 核心能

6、力是企业独具的、使企业能在一系列产品和服务竞争中取得领先地位所必须依赖的关键性能力，是在企业众多能力中处于核心地位、较竞争对手具有领先地位的独特能力。 要准确理解企业核心能力的内涵，应把握如下几点： （1）核心能力属于能力范畴，而不是资源范畴。 （2）企业能力体系中，核心能力对创造竞争优势、特别是保持竞争优势起着关键作用，处于核心地位的能力。,第二节 内部能力状况,（二）核心能力的判定标准 企业的核心能力，必须具备四个特征： 1延展性 2价值性 3难以模仿性 4自学习性,【战略专栏】 世界知名公司的核心能力 世界上有许多著名企业，如索尼（Sony）、丰田(Toyota)、本田(Honda)、卡

7、西欧(Casio)、佳能(Canon)、摩托罗拉(Motorola)、国际商用机器(IBM)等，尽管处于风险高、机遇少和经济不景气的经营环境之中，它们也都赢得了竞争优势。 海尔的核心能力创新； 戴尔的核心能力建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力； 联想的核心能力对分销系统增值能力的把握； 索尼微型化电子产品的设计和制造； 佳能光学、影像和微处理器方面的技术实力； 本田发动机设计、制造方面的技术优势； 柯达战略技术。,第二节 内部能力状况,第二节 内部能力状况,三、持续竞争优势的培育 竞争优势是企业在竞争型的市场环境中，依靠其资源、核心能力、核心产品，通过低成本或差异化等途径

8、获取的，在同行业中业绩出众的能力，或利润率超过同行业平均利润率的能。企业的竞争优势为相关利益主体创造更多的价值，因而谋求竞争优势是每一个企业的目标和任务。 要使竞争优势持续尽可能长的时间，只能通过核心能力不断地创建新的关键资源。通过不断地创新并整合企业的关键资源，有利于企业获取整体上的持续竞争优势，如图3-3所示。,图3-3 持续竞争优势的培育,第三节 价值链分析,一、价值链分析方法 价值链分析最早是由美国哈佛商学院迈克尔波特教授提出来的，是一种确定企业竞争优势的基本工具。 价值链（value chain）是企业产品设计、生产、销售、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。 价值链分析展现了

9、全部的价值，由价值活动和利润两部分组成，如图3-4所示。,第三节 价值链分析,图3-4 企业的价值链,第三节 价值链分析,企业的价值链有如下特点。 第一，价值链分析的基础是价值，而不是成本。 第二，价值链主要由各种价值活动构成。价值活动是企业从事的物质和技术上的界限分明的各项活动。 第三，价值链列示了总价值。 第四，企业的价值链不是孤立存在的。而是体现在更广泛的价值系统中。 图3-5 价值体系 第五，在同一产业中，不同的企业具有不同的价值链。 第六，对同一个企业而言，在不同的发展时期会具有不同的价值链。,第三节 价值链分析,二、价值链分析步骤 （一）识别价值活动 识别价值活动要求在技术上和战略

10、上有显著差别的多种活动相互独立。需识别的价值活动包括基本活动和辅助活动两类。,第三节 价值链分析,1基本活动 内部后勤：指与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料的搬运、仓储和库存控制等； 生产经营：指与将各种投入转化为最终产品相关联的各种活动，如机械加工、组装、设备维修等； 外部后勤：指集中、仓储和将产品发送给买方的各种活动，如产成品库存管理、送货车辆调度、订单处理等； 市场营销：提供一种买方购买产品的方式和引导他们进行购买的各种活动，如广告、人员推销等方式进行的促销、定价、渠道选择等； 服务：因购买产品而向顾客提供的，能使产品保值增值的各种服务，如安装、维修、培训、零部件供应和产品调整

11、等。,第三节 价值链分析,2辅助活动 采购：包括原材料、储备物资及其设备等方面的购买； 技术开发：工程管理、研究与开发、信息技术等； 人力资源管理：人员招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等； 企业基础设施：包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政治事务和质量管理等。,第三节 价值链分析,（二）确定活动类型 在每类基本和辅助活动中，都有三种不同类型： 一是直接活动：涉及直接为买方创造价值的各种活动，如零部件加工、安装、产品设计、销售、人员招聘等； 二是间接活动：指那些使直接活动持续进行成为可能的各种活动，如设备维修与管理、工具制造、原材料采购等； 三是质量保证：指确保其他活动质量的各种活动，如监督、

12、视察、检测、核对、调整和返工等。,第三节 价值链分析,（三）视企业具体情况，将有关的价值活动做进一步的细分与归类 每一类价值活动都可以分为一些相互分离的活动，如生产经营活动可进一步分解为零部件加工、成品组装等；市场销售活动可分为人员促销、广告、关系营销等。 对活动进行分解应遵循几个原则： 第一，活动应具有不同的经济性； 第二，活动对标新立异产生很大的潜在影响； 第三，活动在成本中所占比例很大或有上升趋势。 总之 ，价值活动应分别归入能最好地反映它们对竞争优势贡献的类别中。,企业基础设施：浓厚的企业文化；简单的组织结构；加强的 财务管理和管理控制能力。 人力资源管理：友好和合作的工作关系；优秀的

13、培训和开发； 利 优秀的薪资和健康保养计划。 技术开发：技术领先，开发具有突破性的药物；集中研发开支； 通过战略联盟加强技术和市场营销能力 润 采购：在化学药品中，实现纵向一体化 内部 生产 外部后勤 市场营销 服务 后勤 增加生产弹 通过收购， 大量的负责直 优秀的服务 性和降低成 获得特殊 销的员工覆盖 吸引了许多 利 本；强化提 的分销能 全球市场；通 企业和 高质量和生 力和信息 过营团、销售 保健 润 产率，全球 技术支持 力量发挥杠杆 组织 便利网络 作用,图3-6 某制药公司的价值链,（四）确定企业的价值链,第三节 价值链分析,第三节 价值链分析,（五）分析企业竞争优势 企业竞争

14、优势有三个主要来源： 一是价值活动本身； 二是价值链内部联系； 三是价值链的纵向联系。 （六）分析企业的竞争优势是否有效 企业具有的竞争优势是市场上所需的、有效的竞争优势，那么，企业就可以充分利用这些优势同竞争对手展开竞争，定会取得令人满意的结果，如是无效的优势，企业要想在原有的目标市场上竞争、生存，必须寻求其他的竞争优势。,第三节 价值链分析,三、评价 1. 价值链分析法的优点 （1）它弥补了以前管理工具的不足之处，将管理的视角从企业内部向企业内外部结合转变，具有独到之处。 （2）从企业观点来看，它是一个非常有用的工具，可以更好地了解企业的优势和劣势； （3）从行业的观点看，它使企业对相对于

15、关键的客户和供应商的竞争位置有一个更好的理解。 （4）它能让企业更好地理解自身的资源和能力，以及潜在或实际产生的优势的特征；更好地理解如何维持其竞争优势；以及在未来的竞争中需要什么样的新资源和能力。,第三节 价值链分析,2. 价值链分析法的局限 随着信息技术的广泛应用，价值链分析方法的功效逐渐面临挑战。虚拟价值链这一概念作为更合理的手段被后来者提出。,第四节 标杆管理,一、标杆和标杆管理 （一）含义 标杆，是指进行测量的基准点或可供参照的标准。 标杆管理，又称为基准管理，是企业将自己的资源、能力与行业内或其他行业的优秀企业进行比较和衡量，认清自己的优势和劣势，通过学习和不断创新，提高自身企业的经营管理水平和竞争力，从而获取竞争优势的方法和过程。 标杆管理的核心要旨是为企业提供一种发现、理解，加以必要和适当的创新，从而有助于绩效改进的思想。 20世纪70年代末，美国施乐公司首先提出标杆管理。后经美国生产力与质量中心系统化和规范化，在其基础上形成的一种新的管理现代化方法。 据统计，目前全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐、AT&T、Kodak、Ford、IBM 等行业领袖。通过标