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1、激励与安全生产激励是指激发人的动机使其朝向所期望的目标前进的心理活动过程。从安全生产的角度而言，激励主要指如何调动劳动者安全生产的积极性问题。本章将重点讨论激励与安全生产的有关问题。第一节 激励概述一、激励的基本特征1激励应有具体的对象在劳动生产过程中，激励的对象是企业的每一个职工，企业的每一个职工都有其自己的需要以及自我价值所决定的个人目标。企业为了有效地运行，必须对职工进行激励，以求实现企业的目标。从广义上讲，企业的激励也包含着对企业内的群体(例如，车间、班组、科室)的激励，这是因为企业作为一个系统，是由许多具有不同特点和功能的群体所组成，它们以不同形式组合才能形成企业系统的整体功能和特点
2、，企业内各群体被激励的水平，也决定着企业的协调发展。因此，激励的对象不仅是企业职工个体，也涉及企业内各群体以及领导的心理行为问题。2激励是人的动机激发循环当人有某种需要时，心理上就会处于一种激励状态，形成一种内在的驱动力(即动机)，并导致行为指向目标，当目标达到后，需要得到满足，激励状态解除，随后又会产生新的需要。可以认为，激励是人的动机激发循环的重要外界刺激。但是人被激励的动机强弱不是固定不变的，而且激励水平与许多因素有关，如职工的文化构成、人的价值观、企业目标的吸引力、激励的方式等。3激励的效果可由人的行为和工作绩效予以判断企业对职工进行激励，其动机激发的程度，只能由外显的行为和绩效表达出
3、来，这是因为人的行为及其结果是由动机所推动的。例如，在企业安全生产中，企业运用激励机制，激发职工的安全动机，从而使职工认真遵循安全操作规程，一丝不苟地进行安全生产活动，并为实现企业安全生产目标做出绩效。因此，激励与行为之间存在着某种因果关系。一般讲，企业的目标与职工的个人目标之间，存在着一致性与矛盾性两方面的倾向，企业要有效地运行，并实现其整体目标，必须对职工的个人目标与企业目标之间进行调整和控制，以达到目标一致化，这种目标一致化的过程，就要靠组织的激励机制及其实施来完成。企业通过激励，可充分挖掘职工的工作潜力，发挥其工作能力，提高工作效率。研究表明，按时计酬，职工的能力仅发挥2030，若职工
4、受到充分的激励时，其能力的发挥可高达8090，即相当于激励前的34倍。通过激励可进一步激发职工的创造性。在国内外许多企业中，通过设置合理化建议奖和技术革新奖，企业从而获得明显效益。此外，激励作为一种重要手段对增强企业内部的结合力和凝聚力也是极其重要的，它不仅可避免人才流失，而且可吸引有利于企业发展的人才，促进企业的发展，在企业竞争的环境中，还能提高企业的应变能力。二、激励的过程在任何一个企业中，管理者所需要的是人的行为，即人的行为产生的结果。每个人的行为的产生不是无缘无故的，必定经历一个复杂的过程。首先，任何行为的产生全都是由动机驱使。关于动机，许多人有一种错误的认识，即动机是人的一种个性特质
5、，有些人有而有些人没有。因此在实践中，则认为如果某一员工没有动机，则无法对他产生激励。所有人的所有行为都有动机，只是每个人的行为动机有所差别，而且每个人的动机还可能因时、因地而有差别，这样就产生了动机与环境的关系，动机受环境的影响和制约。其次，动机是以需要为基础的。实际上动机的最终来源是人的需要。不论你是否意识到需要的存在，动机都是因需要而产生的。人的需要很复杂，一方面，人的需要分为基本的需要和第二位的需要。基本需要主要是如水、空气、食物、睡眠、安全等生理需要。第二位的需要主要是如自尊心、地位、归属、情感、礼尚往来、成就和自信等。这些需要也因时、因人而异。另一方面，人的需要会受环境的影响。如闻
6、到食物香味可以使人产生饥饿感；看到某商品的广告可激发人的购买欲望等。激励的过程是需要决定动机，动机产生行为的过程。可是作为一个具体的激励来说，过程要复杂得多。当然，需要始终是激励过程的原动力。当需要未被满足时，会产生紧张，紧张进而激发个人的内在驱动力，驱动力又驱使人们去寻找能满足需要的行为，结果需要得以满足，紧张感消失。激励过程可用图61表示。未满足的需要紧张动力行为满足紧张解除图61 激励的过程在激励过程中，可能会发现，有些需要很容易得到满足，而有些需要满足起来很困难，所以激励的过程有时间长短之分。有些需要可能根本无法满足，尽管付出了巨大的努力也无法满足，这时可能出现两种结果：一种是产生更强
7、烈的需要，付出更大的努力，直至实现需要，达到目的，这是积极的结果。一种是在需要无法满足时，该需要消失，可能产生其他需要，这是消极的结果。一种需要得到满足后，新的需要产生，新的激励过程又开始了，如此往复。企业对员工的激励，要密切注视并研究激励的过程。有时员工的需要可能不是组织的需要，员工的目标也可能不符合组织的目标，其结果是员工的行为与组织需要的行为不一致。例如，员工需要工作轻松自在，因而不努力工作，所以他(她)努力的目标是少工作，这种努力对组织没有任何价值。所以组织必须积极引导员工的需要，尽量与组织的目标相一致，最终达到良好的激励效果。三、激励理论简介做好员工的激励工作，必须掌握激励理论。从1
8、924年开始的霍桑试验，开创了行为研究的先河。行为研究的发展，也引起了以研究人的行为为主的激励理论的发展。从20世纪50年代以来，有代表性的激励理论不下10余种，这些理论从不同的侧面研究了人的行为动因，但每一种理论都具有其局限性，不可能用一种理论去解释所有行为的激励问题。各种理论可以相互补充，使激励理论得以完善。下面简要的介绍比较有影响的一些激励理论。（一）需要层次理论在所有的激励理论中，最早的、也是最受人瞩目的理论，是由美国心理学家亚伯拉罕马斯洛提出的需要层次论。马斯洛人的需要按重要性程度分为五个层次：1生理需要。包括食物、水、衣着、住所、睡眠及其他生理需要。2安全需要。包括免受身体和情感伤
9、害及保护职业、财产、食物和住所不受丧失威胁的需要。3归属需要。包括友谊、爱情、归属和接纳方面的需要。4尊重需要。包括自尊、自主和成就感等方面的需要，以及由此而产生的权力、地位、威望等方面的需要。5自我实现需要。包括发挥自身潜能、实现心中理想的需要。追求个人能力之极限。马斯洛认为，人的五个层次的需要是由低向高排列的。需要层次的排列一方面表明需要层次由低到高的递进性，即人们最先表现为生理需要，当生理需要得到满足以后，生理需要消失，表现出安全需要，依次递进，最终表现为自我实现的需要。另一方面，越是低层次的需要，越为大多数人所拥有。越是高层次的需要，拥有的人越少。如生理需要基本上每个人都经历过，但自我
10、实现的需要可能只有极少数人经历过。所以低层次的需要容易得到满足，而高层次的需要满足起来比较困难。如果要按马斯洛的观点去激励人，就必须掌握人所处的需要层次，尽量去满足他的需要。同时，又必须了解该人需要的变化，前一层次需要满足后，必须了解他的下一层次的需要是什么，而用区别于前面所采用的激励手段，使之需要得以满足。应当指出的是，马斯洛的需要层次也会有例外现象，如需要层次的跳越，也就是下一层次的需要没有满足而直接表现为上一层次的需要。如民族英雄，他可能在安全需要还没有满足时，而表现为自我实现的需要，以致于为了民族的利益而牺牲生命。（二）X理论和Y理论道格拉斯麦格雷戈从人性的角度，提出了两种完全不同、甚
11、至可以说是截然相反的理论，即X理论和Y理论。X理论，习惯于称之为人性为恶理论。该理论对人性有如下假设：1一般人天性都好逸恶劳。2人都以自我为中心，对组织的需要采取消极的、甚至是抵制的态度。3缺乏进取心，反对变革。4不愿意承担责任。5易于受骗和接受煽动。如果按X理论对员工进行管理，必须对员工进行说服、奖赏、惩罚和严格控制，才能迫使员工实现组织的目标。所以在管理中强制性措施是第一位的。Y理论，又称之为人性为善理论。Y理论对人性有如下假设：1人们并不是天生就厌恶工作，他们把工作看成像休息和娱乐一样快乐、自然。2人们并非天生就对组织的要求采取消极或抵制的态度，而经常是采取合作的态度，接受组织的任务，并
12、主动完成。3人们在适当的情况下，不仅能够承担责任，而且会主动承担责任。4大多数人都具有相当高的智力、想象力、创造力和正确做出决策的能力，而是没有充分发挥出来。根据Y理论，要激励员工去完成组织的任务、实现组织的目标，只需要改善员工的工作环境和条件(包括良好的群体关系，干净、整洁的环境等)，让员工参与决策，为员工提供富有挑战性的和责任感的工作，员工就会有很高的工作积极性，会将自身的潜能充分发挥出来。麦格雷戈认为，Y理论比X理论更有效，因此他建议应更多地用Y理论而不是用X理论来管理员工。令人遗憾的是，在现实生活中很少有利用Y理论管理员工而取得成功的典型事例，而利用X理论而卓有成效的管理者则确有其人。
13、如丰田公司美国市场运营部副部长总裁鲍勃麦格克雷就是X理论的追随者，他实施“鞭策”式的政策，激励员工拼命工作，使丰田公司的产品，在激烈的市场竞争中，市场占有份额大幅度提高。当然，找不到Y理论的典型范例并不表示Y理论的错误，这可能是由于X理论是属于人的较低层次需要文配的个人行为，而具有普遍性，而Y理论则是属于人的较高层次需要支配的个人行为，而具有特殊性。由于在企业中的大多数人可能处于较低层次，只有少部分人处于较高需要层次，所以使用X理论进行管理比使用Y理论进行管理更普遍。（三）激励因素、保健因素理论 激励因素、保健因素理论，又称双因素理论。是由美国心理学家弗雷德里克赫茨伯格提出来的。赫茨伯格在马斯
14、洛的需要层次论基础上进行了进一步研究。他们的研究是通过调查而展开的。他在调查中问了这样一个问题：“你希望在工作中得到什么？”他要求人们在具体情境下详细描述他们认为工作中特别满意和特别不满意的方面。通过对调查结果的分析，赫茨伯格发现，员工对各种因素满意与不满意的回答十分不同。他还发现与满意有关的因素都是与自身有关的因素，如成就、承认、责任等，与不满意有关的因素都是外部因素，如公司政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。赫茨伯格进一步指出，满意的对立面并不是不满意，消除了工作中的不满意也并不一定能使工作令人满意。所以他认为，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。赫茨伯格认为，导致工作
15、满意的因素与导致工作不满意的因素是有区别的。他把导致工作不满意的因素称之为保健因素，因为这些因素的缺少或不好，会引起员工的不满，而这些因素的大量存在和无比优越，只能减少员工的不满，不能增加员工的满意，所以这些因素不能起到激励作用。赫茨伯格把导致工作满意的因素设立为一般激励因素，工作的改善可以增加员工的满意程度，激发员工的进取心，所以只有这类因素才能真正激励员工。（四）期望理论期望理论是由维克托弗鲁姆提出的。弗鲁姆认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。它包括以下三项变量或三种联系：1努力、绩效的联系。个体感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。即我必须付出多大的努力才能实现某一工作绩效水平?我付出努力后能达到该绩效水平吗?2绩效、奖赏的联系。个体对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖励结果的信任程度。即当我达到该绩效水平后会得到什么奖赏?3吸引力。个体所获得的奖赏对个体的重要程度。即该奖赏是否有我期望的那么高?该奖赏能否有利于实现个人目标?以上三种联系形成的期望理论的简化模式，如图62所示。个人努力A个人绩效组织奖赏个人目标BC努力、绩效的联系绩效、奖赏的联系吸引力 图62 简化的期望理论模式弗鲁姆在分析了期望理论的简单模式后，进一步建立了激励模型。在模型中引人了3个参数：激励力、效价和期望率。弗鲁姆对3
