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1、渠道精耕 2.0版,1. 渠道精耕-策略篇,2. 渠道精耕-执行篇,3. 渠道精耕-理念篇,通过对渠道中的网点进行定人、定域、定点、定线、定期、定时的细致化服务和管理，来全面把握产品的销售状况和市场竞争状况，从而在渠道中创造竞争优势。,细致化经营 全渠道的 每一家 有效门店,定时,定人,定期,定线,定域,定点,渠道精耕概念,提高新品上 市成功率,达成最高铺货率、提高市占率,1、提升人员产能使其提供更有效的客戶管理/服务； 2、天罗地网,有价值渠道全面覆盖,提升商流效率。,1、费用使用效益提升，获取最佳费效比 2、提高公司产品的盈利能力,1、新产品针对有效渠道合理上市，提高其上市成功率 2、新产
2、品能以最快速度约两周的时间直接面对准消费者,1、所有产品在合理渠道内达到最高铺货率，对竞品形成打压态势； 2、最终达成所有渠道提升市占率，做到第一品牌,渠道精耕目的,一,二,三,四,开发渠道 掌控渠道,提升费效比，公司利润提升,渠道精耕-渠道服务,渠道发展,生动化,经销商服务,终端基础执行在售点内四项关键工作,获取订单,渠道发展包括各项创造水平及垂直增长的售点工作 建立新售点 建立关系 介绍新产品/包装 执行促销和售点内计划 跟踪售点执行表现 设备投放和控制 空间管理，价格管理 解决困难,订单产生包括 三个步骤： 售点存货评估 建议和产生订单 需求预测,生动化的成分包括所有能够 引起消费者购买
3、的事情 执行成功图象 存货的整理和调动 POP材料管理 店面库存管理 冰柜管理和补货,送货工作包括送货队伍从卸货到离开客户处的整个流程 卸货- 收款-记录保存,渠道精耕-人员布建,变革前：经销商在现阶段的市场管理部分承担主要的工作，伊利业务人员主要的职能体现在经销商的管理上，部分现代渠道的门店管理也来自伊利公司业务人员，对市场的拜访与经销商并行； 变革后：伊利业务人员全面参与到市场的服务建设当中，伊利人员主要充当经销商业务人员的辅导、检核等管理型人员，经销商人员变为辅助、执行型人员；,7,公司职能,渠道精耕优势,市场策略,渠道建设,人员管理,渠道精耕后优势,管理职能强化、提升市场主导掌控能力；
4、 掌控终端，将经销商变动所带来的市场影响降至最低； 市场策略贯彻全程主导、跟进，确保市场策略的落地执行；,专业专精； 以决胜终端为目标，保持品类在渠道的高覆盖、高渗透； 严格执行公司定价要求，稳定市场价盘； 提升人人员产能使其提供更有效的客戶管理/服务； 天罗地网,有价值渠道全面覆盖,提升商流效率；,各渠道产品推广策略明晰，针对性强，经销商市场运作信心增强； 临期品消化平台建立解决后顾之忧； 策略贯彻与指导实时跟进，确保市场建设平稳运行；,人才的专业化，培养针对不同渠道的专业服务人员； 组织细化，因应管理的PDCA做好相关的组织人力架设； 终端管理大幅改善，提升终端陈列、促销、库存等门店管理表
5、现；,开发渠道、掌控渠道 提升费效比，公司利润提升 提高新品上市成功率 达成最高铺市率，公司市占率提升,渠道精耕-执行篇,传统渠道精耕实行步骤,渠道精耕的实行步骤,1.one,渠道精耕前,人力架构变革,区域经理,城市经理,现代渠道业务代表,传统渠道业务代表,经销商,现代渠道导购员,销售代表,传统渠道业务代表,现代渠道导购员,现代渠道业务代表,经销市场,直营市场,渠道精耕,人力架构变革,区域经理,现代渠道城市经理,现代渠道业务代表,销售代表,传统渠道业务代表,现代渠道导购员,导购组长,传统渠道城市经理,渠道经理,业务督导经理,巡查专员,培训专员,传统渠道经销商,由城市经理、主管或前期的培训与巡查
6、专员担任,P,D,C,D,A,向区域经理汇报工作,现代渠道经销商,共同管理,共同管理,管理,城市经理按渠道切分，专业专精,12,渠道规划（P）,规划工作,业务人员（D）,执行工作,巡查专员（C）,检核工作,培训专员（A）,培训工作(技能教导),销售分工合作,组织,功能,功能单位架设,传统渠道精耕步骤,第二步：匹配资源,第三步：划分路线,第四步：“六定”执行,第五步：追踪评估,第六步：培训改善,第一步：渠道普查,培训贯穿,第一步：渠道普查-普查指南,渠道普查是未来一切指标的关键基础，是渠道精耕的重中之重！,第一步：资料收集:,以现有客户资料卡为基础扫街确认 了解客户的名称/位置/电话等基础资料
7、了解客户销量/进货规律/进货渠道划分 了解店内的冷链配置与其他品牌酸奶在售销 售与产品资料,第二步：资料整理：,第三步：渠道区分：,将收集到的资料进行整理确认 以地理位置为基础整理客户名册 城市经理抽查确认资料的完备性与真实性 销售情况与门店的资料确认，找出可合作客户与潜力客户；,先依据渠道定义明确客户的业态 按照盘查后的零点资料，依据客户的业态划分 渠道 依据店内酸奶销售状况与进货周期准备路线 确定哪些客户是有效客户,第一步：渠道普查普查样表,第一步：渠道普查网点分级,网点分级事例,请参照城市的实际情况进行门店的分级，如门店的销量、规模、特性以及可销售的SKU、潜力倾向可作为重点的分级依据；
8、通过分店分级主要确认拜访频次，必售品项等拜访要求；以下为太原市场分级标准，请参考；,伊利经销商开立规则,评估区域情况,选择经销商/损益沟通,评估经销商,签约,走访市场，评估区域销售情况，列出数据，评估开户可行性；,选择有意愿的经销商，并与其分析市场，沟通经营损益；,将备选客户的情况进行排名，依照渠道客户筛选条件选择合适的经销商；,逐一强调与公司合作的细则，慎重进行与经销商签约。,选择适合的客户服务适合的渠道，愿意成为公司的生命共同体是后期持续合作与市场服务的基础；,附件：伊利经销商选择签约流程：,第二步：资源匹配经销商开立,片区经销商1 ： 车辆2台，业务人员2名,服务点数190家；,服务点数
9、70家；,服务点数85家；,片区经销商2 ： 车辆1台，业务人员1名,片区经销商3 ： 车辆1台，业务人员1名,经销商开立原则： 1、先调查经销商可配置的人员与车辆，后决定分配的区域及门店数量； 2、以经销商的库房地理位置确定其服务的片区，考量最远门店到经销商的在途时间； 3、经销商软件：对市场的服务意识第一；硬件：车辆，人员满足即可，不宜过大。（专卖最佳）,第二步：匹配资源经销商选择,第二步：匹配资源经销商选择,依照调研平均表现，得出如下模拟损益平衡客户：,固定投入,一部车 一名业务、司机 临期费用 其他,最低费用投入,月均费用,100元/日*30天=3000元 每月3000元薪水*2=60
10、00元 预估5000元/月 预估5000元/月,调研平均费用占比为18.5%左右,月均费用合计： 19000元,最低销额,计算盈亏点，得出： 每月需销售10.3万元，即能保证损益平衡；即每年需要销售125万元左右；,依照调研结果，月均销售额占投资额的比例为79%估算每月10.3的销额，最多需8万元左右流动资金；,服务分解,计算每日拜访产出得出： 每月需销售10.3万元，每日销售额约为3433元；,10.3万元分解到68家门店，店均每月销售约1514元；,第二步：匹配资源经销商利润测算,如果我是经销商？,第二步：匹配资源经销商损益解析,第二步：匹配资源经销商损益解析,渠道精耕,实现铺货，产品终端
11、可见,了解市场，为铺货做准备,人员服务，定人、定线、定期,陈列维护，增加售卖机会,客情维护，刺激终端售卖,监督检核，奖罚合理透明,传统渠道推广策略,网点铺市激励+终端陈列奖励+售点销量达标奖励=人员+门店+销售的全方位绑定；,“网点铺市奖励案”，给予人员激励，提升人员积极性,“终端陈列奖励案”，给予门店激励，增加门店销售意愿，抢占渠道陈列资源；,“售点销量达标奖励案”，给予门店销售激励，增加门店销售积极性，保障产品动销；,“监督机制建立”，针对经销商及业务代表以监督、考核，辅助推动工作绩效；,第二步：匹配资源-推动办法,第三步：划分路线片区划分与人力分配,XX城市经销商1： 经普查，该区域共计
12、有效网点275家，预计需要4名销售代表进行该市场服务； 划分4个小区域；,XX城市经销商3： 经普查，该区域共计有效网点393家，预计需要4名销售代表进行该市场服务； 划分6个小区域；,销代1 网点73,销代2 网点69,销代3 网点70,XX城市经销商2： 经普查，该区域共计有效网点212家，预计需要4名销售代表进行该市场服务； 划分3个小区域；,周一,周四,周五,周二,周六,周三,第三步：划分路线片区划分与人力分配,周一区域,周二区域,路线规划与拜访6原则： 1、由远及近 2、不跳点、不漏点 、不窜线（有效网点） 3、使用最短路线，不得重复 4、时间规划合理 5、特殊情况未完成拜访网点需电
13、话拜访 6、1-4 2-5 3-6 ，A店可适当增加频次。,第三步：划分路线路线划分,第四步：六定执行导入CRC卡,导入CRC卡作为重要的销售工具使用；内容包括：,报表中涵盖了 分业务代表、销售代表别的当日工作情况；路线拜访信息，当日主要工作简述以及当日业绩绩效的达成情况一览等要素； 该报表涵盖了所有业务代表、销售代表在销售层面需要追踪的事项；持续的填写与分析有利于渠道精耕项目的追踪；,28,第四步：六定执行路线生产力追踪,拜访长沙、大同、武汉、北京、天津与呼和浩特6座城市的7个 经销商了解，目前传统渠道服务分片区开展，主要服务渠道由 校园渠道、连锁便利及大型的社区店作为主要的服务门店；销 量
14、也大多来源于此；,在渠道普查时应将上述门店做重点的标注，筛查；并在地图上 标出具体位置；针对该客户的冷链配置、竞品酸奶销量两项做 考量，划分经营顺序；,餐饮等特殊渠道普查筛选后留作备用，分至其他经销商或小组 进行特殊渠道的经营；,利用普查明细区分未来所服务的门店业态，依据门店的重要程度做相应的拜访规划，确认销售渠道； 原则： 1、先大后小； 2、先经营有冷链的门店； 3、奶站、校园店为最主要服务渠道； 4、饮料，烟酒销量较大的店。,第四步：六定执行服务跟进,针对普查、筛选过后的渠道门店归类后，应依照门店数量规划业务人力需求： 经过对8座城市的座谈调研，人员配比情况如下表：,现阶段，划分区域以B
15、类门店多数城市采取一天一访的频次，其他门店均基本维持在1-3次/周的频次进行人员服务； 日均能够拜访28家门店左右，总服务点数也维持在68家左右；,所以，确认的每日拜访家数定为：,*经销商开立与分片区也应参考此标准，在配置业务人员的同时也应同时配置相应的车辆与配送人员，满足配送； *经销商采用的方式到店订单与配送会提升工作效率； *点数密集片区分割越细，越小；点数稀疏可适当降低在途时间的影响，通过减少辐射门店保证配送；,第四步：六定执行-拜访点数与频次,定时、定点,建议销售,配送及时,反馈迅速,渠道拓展,每月应设定2天进行渠道的再次普查，了解市场动态，针对有服务机会的门店 列入拜访计划； 片区
16、内点数增加时可及时要求经销商增加人员、车辆，保证人员的拜访频次；,针对市场出现的问题应及时予以解决，伊利业务人员应对此进行良好的追踪； 产品新鲜度的调换需及时、灵活，及时提报，及时回收处理；,先订单后配送的产品应保证在24小时内的配送，但建议直接送货方式 配送时关注产品新鲜度，由库内开始即进行先进先出的管理；,合理建议订单，采取少量多次的原则，不压货； 良好的报表管理，记录店内产品新鲜度、进销存两大部分，保证服务质量；,制订合理路线，遵照路线规划按序拜访；不漏点、跳点，有异常也要进行电话拜访 定时、定点出现在客户面前，增加信任，促进客情；并可逐步要求客户予以到货付款；,第四步：六定执行-服务原则,业务跟车配送 配置：车辆1 司机1 业务1 方式：同时出发共
