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1、TPM全面生产维护,编制:康建平,第一章 TPM概论 第二章 效益改善成果指标体系 第三章 个别改善的考虑方法和推进方法 第四章 建立计划维护体制 第五章 TPM成功的秘诀 第六章 附录,目录,第一章 TPM的概论,What can you expect from this chapter?,TPM管理体系产生的生产历史背景? 企业环境和企业运作重点? 什么是TPM的内涵和定义? TPM活动的体系? 哪八大支柱? 哪几个基石?,以企业顾客为主导; 市场竞争激烈; 企业作业地址变换; 客户和供应商关系的改变; 周围环境的变化; 技术更新加快; 政府的政策和策略等.,外部发展,随着需求不断进步,
2、变化变得更加快速; 变化变得更加复杂; 变化不断改变变化.,企业外部发展环境,TPM的发展历史,设备部,1 事后维修 (BM :Breakdown Maintenance） 故障后再维护； 1950年以前,2 改良维修 (CM : Corrective Maintenance ） 查找薄弱部位对其进行改良 1950年以后,3 预防维修 (PM :Preventive Maintenance） 对周期性故障提出的维护 1955年前后,4 维修预防 （MP: Maintenance Prevention） 设计不发生故障的设备，设备FMEA 1960年前后,5 生产维修 （PM: Producti
3、ve Maintenance） 综合上述维护方法，系统的维护方案 1960年前后,6 全面生产维护 (TPM: Total Productive Maintenance) 全员参加型的保养 1980年以后,什么是TPM?,设备部,什么是TPM? 全面生产维护(TPM)是一个维护程序的概念。 TPM的全称为Total Productive Maintenance 以最大限度提高生产效率为目标 以“5S活动”为基础 从总经理到一线员工的全体成员为主体 以相互连接的小组活动形式 以设备及物流为切入点进行思考 创造整合有机的生产体系,TPM,现场的体制改善 发挥机器和人的极限状态,确立产品、设备 的初
4、期管理体制,产品开发试作期的短 缩. 设备开发、设计、制 造期的短缩. 产品、设备的一次性 启动的稳定化.,研究、开发人员 生产技术人员 维护人员,设定开发设计目标. 易做 QA容易 对MP 易用 设计的 维护性 反映 信赖度 LCC的检查讨论 设计：出图 试作：制作试运转, 在初期流动管理阶 段找出问题点. 实施设计回顾.,1989确立品质维护体制,对设备进行维护， 实现不良为零.,质量保证人员 生产技术人员 生产线组长,确认质量规格特性 把握不良现象和实 际情况. 调查包含品质的单 位工程、原材料、 设备、方法的条件. 调查、解析、改善 不合理条件. 3M条件的设定、检 查基准的设定. 可
5、维护的标准化和 倾向管理. ISO9000.,确立销售、管理、间接 部门的效率化体制,实现机能损耗为零. 成立有效的支持部门. 发挥对生产部门的 支援机能.,销售、管理部门的 领导,自主维护活动. 1 初期清扫(自身周围) 2 业务性的卸货. 3 改善问题点的对策. 4 标准化. 5 推进业务的自主 管理活动. 根据项目活动进行. 个别改善 (例) 1 缩短清算日程 2 改善物流 3 购买、定货有效率 4 革新生产管理系统,确立安全和环境体制,达到并维持灾害为“0” 健康地工作、良好的 环境.,安全,卫生,环境管理 者专门委员 安全卫生,环境人员,设备安全化对策. 作业安全化. 作业环境改善（
6、噪 音、振动、污脏） 公害防止对策. 维持从业人员的 健康. 推进舒畅的活动. ISO14000,实现故障,不良等所 有的损耗为0. 发挥生产效率化的 极限状态.,对照公司或部门目 标, 决定在某个时期 内需要改善的课题. 把握16大损耗. 设定综合效率目 标. 检查讨论现象 的解析和主要原因. 实施PM的分析. 彻底追求设备,生产 的应有状态. 培养员工发现问题 和分析问题和解决 问题并改善实施和 条件设定的能力,7步骤实施 初期清扫. 发生源,困难处的对 策. 自主维护临时基准 的制定. 总检查. 自主检查. 标准化. 彻底的目标管理.,每日对策. 定期维护. 预知维护. 改善寿命的延长.
7、 备用品的 管理. 故障解析和再次 发生的防止. 润滑管理.,维护基础课程. 螺帽,螺母的拧紧. 按钮的正确作业. 轴承的维护. 传动零件的维护. 泄漏防止的作业. 油压,气压,机器的 维护. 电控制机器的维护.,确立生产效率化的体制,为了生产效率化而进行的 个别改善 消除16大损耗,确立自主维护体制,确立计划维护体制,确立运转维护者 的技能教育,组员 生产线组长 维护员和工程师,操作人员 生产线组长,维护部门的人员, 领导,支持人员,操作者 维护者,提高操作者, 维护者 的技能.,消除6大损耗, 提高维护部门 的效率.,培养操作设备的 人员. 自己的设备自己 维护.,TPM活动八大支柱,TP
8、M活动内容,两大基石,自主的团队活动和自主管理,彻底的5S活动,TPM与TQM的关系,设备部,TQM是WEdwards Deming博士在影响日本工业的直接效果下发展得来 Deming博士是在二战结束不久后在日本开始工作的，作为一个统计学家，他首次向日本人展示了如何在制造过程中使用统计分析和如何在制造过程中使用效果数据来控制质量。由日本工作理论建立的早期统计程序和效果质量控制概念很快成为日本工业的种生存方式，这种新的制造概念最终被命名为全面质量管理(TQM)。 当工厂维护的问题作为TQM程序部分被检查出来，一些通用概念看起来在维护环境中就不太适合或不能发挥作用。原始的TQM概念做了一些修正。这
9、些调整将维护提升至全面质量管理程序的一个重要部分。,TPM是一个以制造业领先的创新，强调人的重要性。一个“能做”和“持续改进”理论、生产的重要性和维护员工共同协作。它作为一个全面制造学的关键剖分被阐述出来。实质上说，TPM试图重塑组织以释放其本身的潜能。,TPM是TQM演变而来的.,TPM定义及特点,设备部,定义：TPM是日本现代设备管理维修制度，它是以达到最高的设备综合效率为目标，确立以设备一生为对象的生产维修全系统，涉及设备的计划、使用、维修等所有部门，从最高领导到第一线工人全员参加，依靠开展小组自主活动来推行的生产维修，概括为：T-全员、全系统、全效率，PM-生产维修（包括事后维修、预防
10、维修、改善维修、维修预防）。,建立对设备整个寿命周期的生产维护,涉及所有部门的活动,全员参与,小组自主活动,设 备 综 合 效 率 最 高,TPM目标,设备部,全面生产维修（Total Productive Maintenance，TPM）是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。 例行维修:操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。 预测性维修:利用测量手段分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。 预防性维修:为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机
11、器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。 立即维修:当有故障发生时，维修人员要召之即来，随叫随到，及时处理。 TPM的目标是零缺陷、无停机时间，最大限度提高生产效率。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。,TPM主要内容-1,设备部,TPM主要内容：日常点检、定期检查、计划修理、改善修理、故障修理、维修记录分析。,日常点检：即操作者每天班前用听、看、摸等方法方法，按点检标准对设备进行检查。日常点检的目的是保证设备正常运转，不发生故障。点检的主要内容有：异声、漏油、振动、温度、润滑和调整等。,定期检查：即维修工人按计划
12、定期对重点设备进行的检查。定期检查的目的是保证设备达到规定的性能。检查工作包括：测定设备的劣化程度，确定设备性能，调整设备等。,计划修理：根据日常点检、定期检查的结果所提出的设备修理委托书、维修报告、机床性能检查记录等资料编制的计划，定期进行修理。这种修理属于恢复性修理。,改善修理：即对设备的某些结构进行改进的修理，这种修理主要用于经常重复发生故障的设备。,故障修理：当设备突然发生故障或由于设备原因造成废品时必须立即组织抢修，这种修理叫做故障修理。,TPM主要内容-2,设备部,维修记录分析：维修记录分析是全面生产维修的一项重要内容，尤其是“平均故障间隔时间”分析（MTBF），很受日本设备维修界
13、的重视。,平均故障间隔期（MTBF-Mean Time Between Failures） 指在规定时间内，设备无故障工作时间的平均值，它是衡量设备可靠性的尺度。 公式 MTBF=运行时间/故障次数,分析平均故障间隔期的作用-是分析设备停机维修作业是怎样发生的，把发生的时间、现象、原因、所需工时、停机时间等所有总是都记录下来，制成分析表。通过分析可获得下列信息： -选择改进维修作业的对象 -估计零件的寿命 -选择点检点，确定和修改点检标准 -备件标准的确定,设备部,TPM流程图,TPM的前提-推行5S活动,设备部,5S是现场管理的基础，是TPM（全面生产维护管理）的前提，是TQM（全面质量管理
14、）的第一步，也是ISO9000、ISO16949有效推行的保证。 5S能够营造一种“人人积极参与，事事遵守标准”的良好氛围。有了这种氛围，推行ISO、TQM、及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。 实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效果。而5S活动的效果是立竿见影。如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入5S，可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。 5S是现场管理的基础，5S水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着ISO、TP
15、M、TQM活动能否顺利、有效地推行。 通过5S活动，从现场管理着手改进企业“体质“，则能起到事半功倍的效果。,5S的定义与目的,设备部,1S-整理 定义：区分要与不要的东西，职场除了要用的东西以外，一切都不放置 目的：将“空间”腾出来活用 2S-整顿 定义：要的东西依规定定位、定方法摆放整齐，明确数量，明确标示 目的：不浪费“时间”找东西 3S-清扫 定义：清除职场内的脏污，并防止污染的发生 目的：消除“脏污”，保持现场干干净净、明明亮亮 4S-清洁 定义：将上面3S实施的做法制度化，规范化，维持其成果 目的：通过制度化来维持成果 5S-素养 定义：培养文明礼貌习惯，按规定行事，养成良好的工作
16、习惯 目的：提升“人的品质“，成为对任何工作都讲究认真的人 。,第二章 效益改善成果指标体系,What can you expect from this chapter?,什么是PQCDSME? 如何定义? TPM活动效果, 什么是有形? 什么是无形? OEE计算方法?,TPM使用的主要手段名为设备综合效率 (OEE: Overall Equipment Effectiveness ) 这个数字与六大损失相关联： 1故障/停机损失 （Equipment Failure / Breakdown Losses） 2换装和调试损失 （Setup and Adjustment） 3空闲和暂停损失 （Idling and Minor Stoppage Losses） 4减速损失 （Reduced Speed Losses） 5质量缺陷和
