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1、,现场改善&IE七大手法,日期：2013年11月12日,科时电子(惠州)有限公司B区,课程大纲 第一部分：生产现场问题分析 第二部分：现场八大浪费 第三部分：现场改善 第四部分：IE现场改善七手法,第一部分 生产现场问题分析,生产效率不是由最快的工序决定的 而是由最慢的工序决定的！,一、生产效率为什么低？,解决措施： 找出影响生产的瓶颈工序,二、影响生产的五大因素？,1、人员 2、机器 3、物料 4、方法 5、环境,环境,区域划分不清晰,培训不足,巡检时间间隔长,第二部分 现场八大浪费,浪费的定义 不为产品增加价值的任何事情 不利于生产不符合客户要求的任何事情 顾客不愿付钱由你去做的任何事情
2、尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了 “绝对最少”的界限，也是浪费,如何提高制造系统的运营效率 消除浪费,第一步： 了解什么是浪费,第二步： 识别工序中哪里存在浪费,第三步： 使用合适的工具来消除 已识别的特定浪费,第四步： 实施持续改进措施， 重复实施上述步骤,消除浪费的四步骤,1、不良、修理的浪费,材料的损失； 设备、人员、工时的损失； 额外的修复、选别、追加检查； 额外的检查预防人员； 降价处理； 出货延误取消定单； 信誉下降； ,2、加工的浪费,需要多余的作业时间和辅助设备； 生产用电、气压、油等能源浪费； 管理工时增加。 ,3、动作的浪费,物品取放、反转、对准 作业步行、弯腰、转
3、身 ,4、搬运的浪费,物品移动所需要的空间浪费； 时间的耗费； 人力、工具的占用。,搬运是一种不产生附加价值的动作； 搬运的损失分为放置、堆积、移动、整理等动作浪费。,5、库存的浪费（含中间在制品）,库存量越多，资金积压越大。 库存包括： 零部件、材料的库存 半成品的库存 成品的库存 已向供应商订购的在途零部件 已发货的在途零部件,6、制造过多（早）的浪费,案例：顾客要买1000个产品，1元/个，生产了1200个，收益是多少？ 分析：收益只有1000元。多余的200个仅仅变成了库存，没有产生利益，是浪费。 再分析：还要对多余的200个产品增加仓储和管理成本。,亏大了！,7、等待的浪费,生产线的
4、品种切换； 每天的工作量变动很大； 因缺料而使机器闲置； 工序不平均； 机器设备发生故障； 劳逸不均； 管理指令问题。,时间就是金钱 效率就是生命,8、管理的浪费,管理本身成为一种专职的工作发生的浪费,小组讨论： 科时B区生产现场存在那些浪费，如何降低这些浪费？ 讨论时间为：15分钟,第三部分 现场改善,目的-降低成本、提高效率,现场改善的五步骤,第一步：问题的发生、发现 应用PQCDSM （产能、质量、成本、货期、安全、士气）调查表、排序,第二步：现状分析、找出重点 应用5W2H调查表、因果图,第三步：改善方案的制定 应用改善4原则、明确改善的目的 ECRS4原则： 删除Eliminatio
5、n、合并Combination 、 调整Rearrange 、简化Simplification。,第四步：改善方案的实施和评价 模拟试验、数据化评价,第五步：改善方案的跟踪和处理 方案标准化,改善无止境,第四部分 IE现场改善七手法,IE的起源 时间研究：泰勒（Frederick W. Taylor） 作业测定手法（WM）,动作研究：纪尔布雷斯（F.B Gilbreth） 方法改善手法（ME）,现场改善突破IE七手法,1、防呆法（Fool-Proof） 又称之为防错法、愚巧法：即设计一些方法防止 错误的发生，或者将错误发生的概率降到最低程度。 防呆法应用范围非常广泛。,2019/7/3,Pag
6、e27,防呆法的活用基本原則,改 善 前,改 善 後,螺絲忘記了放進環，墊圈，就是放入也常常分離,在製造階段就使螺絲環，以及墊圈結合在一起,結合2种以上的零件，使其不分離的 例子,不分離,彈簧墊圈,環,螺絲,. 使其成為不必依靠感覺的作業,改 善 前,改 善 後,數已裝袋的產品的袋數放進包裝箱袋數達3040時，常常會數錯,製成內部隔開的箱子，把已裝袋的產品放進隔間的小框中，全部滿了之後再放進包裝箱,改善裝箱作業，以防止數量錯誤的 例子,100個裝 塑膠袋,2、动改法（动作改善法） 又称之为省工法：即改善人体动作的方式，减少 疲劳使工作更为舒适、更有效率，不要蛮干。 目的：以最小的动作投入，达到
7、最高的工作效果。,动作经济的四项基本原则 1、动作简化原则：减少动作数量 2、省力动作原则：追求动作平衡 3、省时动作原则：缩短动作移动距离 4、动作舒适原则：使动作保持轻松自然的节奏,3、流程法 又称为工序分析/工程分析法：对工作流程加以 分析、调查，找出其不经济、不均衡、不合理的地方 ，进而进行改善的方法，称之为工序分析。,4、五五法(5W2H问题分析法),5W2H,When: 问题发生的时间,Where: 问题发生场所,关联部门,Who: 当事人是谁,What: 什么问题,Why: 为什么会发生问题,How: 现在怎么样,How much:导致哪些后果和损失,（5X5W2H法） 线路板烧
8、坏 滤网上结尘 为什么发生故障 线路板烧坏 为什么线路板烧坏 降温不好 为什么降温不好 空气流通不畅 为什么空气流通不畅 数控机床外空气进不去 为什么空气进不去 滤网上结尘,最终原因,意义: 利用人机配合图来研究工作人员及工作机器间的组合运用,改善机器与人员的等待时间,提高团队的工作效率. 应用范围: 1. 1人操作1部或多部机器. 2. 数人操作1部或多部机器. 3. 数人操作一共同工作.,人机法的运用,1. 发掘空间与等待时间. 2. 使工作平衡. 3. 减少周程时间. 4. 获得最大的机器利用率. 5. 合适的指派人员与机器.,5、人 机 法,6、双手法,意义: 利用双手操作分析图,研究
9、双手在操作时闲置的状况,并寻求改善的方法,以充分发挥双手的能力. 应用范围: 高度重复性,且以人为主的工作,研究对象为人体的双手.,双手法的运用,1.研究双手的动作,以求其互相平衡. 2.显现出伸手找寻,以及笨拙而无效的动作. 3.发现工具、物料、设备等不合适的位置. 4.改善工作布置. 5.协助操作技术的训练.,36,1）要双手操作。 问题点：网印员将物料放左边，印完后放到右边，一只手将网板托起，只能动一只手； 改善对策：将材料按左右分开两边放，将网印板设计为自动弹起式，双手同时将左右待印部件放到网板下。,改善案例,改善前,改善后,7、工作抽查法 工作抽查法是指应用统计学上的抽样原理来 研究
10、工作中人员与机器设备的活动情形，它是一 个了解事实最有效的工具之一。它可在最短的时 间和最低的成本之下获得有关人与设备之间的有 用信息。,意义: 利用抽样原理,以推测人或物之作业真象,以利进行分析改善. 应用范围: 1.办公室人员工作时间所占之百分率. 2.机器设备之维修百分率或停机百分率. 3.现场操作人员从事有生产性工作之百分率. 4.决定标准工时之宽放时间百分率. 5.用以决定工作之标准工时. 6.商店顾客类别或消费金额或光顾时刻次数等之分配比例资料. 7.其它可应用抽样调查以收集资料的场合.,小组讨论： 1、科时B区生产现场存在那些问题？ 2、如何进行改善？ 讨论时间为：15分钟,谢谢大家！,
