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1、EPC项目的设计问题及对策承包商会2011-12-21阅读次数：1405 进入21世纪以来，EPC工程总承包项目逐渐成为国际工程承包市场的主流建设管理模式和趋势。据统计，近几年来，中国对外工程承包企业的年新签合同额一半以上均是工程总承包项目，且合同金额巨大。但在实践中，由于中国企业组织结构体系尚未适应这种建设模式的客观要求，对总承包合同认识模糊不清，管理水平参差不齐，风险控制不力，一些大型总承包项目出现了巨额亏损或巨大的风险敞口。EPC：一把锋利的风险之剑 工程总承包建设模式是指设计-施工、EPC和交钥匙合同建设模式的总称，在实践中多简称为EPC建设模式。EPC建设模式起源于20世纪60年代的
2、美国，系指通过投标或议标的方式，承包商接受业主的委托，按照合同的规定，对工程项目的设计、采购、施工、试运行全过程实施承包，并对工程的质量、安全、工期和费用全面负责的一种项目建设模式。 根据美国设计建造学会设计施工发展模式的发展及其预测，传统建设模式DBB（设计招标建造）与DB模式市场占有率在1985年至2005年期间发生了根本性的变化，并自2005年起，EPC建设模式成为市场的主流，见图1。图1 DBB模式与DB模式市场占有率趋势图 根据中国商务部的统计，2008年，我国对外承包工程企业当年新签合同额中的52%属于EPC项目，2009年和2010年EPC项目合同额占当年新签合同额的比例呈进一步
3、上升的趋势。 设计施工、EPC或交钥匙项目建设模式的优势在于，一方面，业主愿意以支付比传统承包方式更高的价格获得工程项目，减少工程项目的管理环节，避免设计和施工脱节造成的各种麻烦，例如工期和费用索赔、无法控制最终成本等问题；另一方面，承包商将设计和施工相结合，可以控制设计和施工管理环节，降低成本，获取比传统承包方式更多的利润。 但与传统建设模式相比，在EPC项目建设模式下，在使用总价合同中，承包商承担了大部分的风险，业主承担了小部分风险，风险偏向承包商。不同类型的总价合同中业主与承包商风险分配见图2。图2不同合同类型的风险分配 通过对比国际工程项目中普遍使用的1999年版FIDIC新红皮书、新
4、黄皮书和银皮书，不难发现业主与承包商风险分配规律，即在新黄皮书和银皮书中，承包商承担了大部分风险，见表1。表11999年版FIDIC合同业主与承包商的风险分配项目主要风险新红皮书（单价合同）新黄皮书（总价合同）银皮书（总价合同）业主承包商业主承包商业主承包商设计责任设计变更不可预见的物质条件工程数量汇率法律变更价格浮动不可抗力 注：在新黄皮书和银皮书中，如合同规定可以调价，则业主承担价格浮动风险。设计变更是指业主改变设计要求，承包商据此修改或改变设计。 业主将设计、采购、施工和试运行交由承包商实施的单一责任制是EPC项目建设模式的风险的主要来源。在EPC项目中，承包商承担的和面对的最主要的项目
5、风险是设计责任、工程数量、不可预见的物质条件和价格浮动风险。这些项目风险与工程所在国的国家和政治风险、市场风险相互作用，构成了需要对外工程承包企业正视的国际工程总承包项目的风险。问题：设计、国外标准、规范及管理 设计是软肋，国外标准和规范是障碍，管理不力是问题，这些是目前中国企业从事国际工程总承包项目中的最主要的问题。 设计是EPC项目的龙头，是EPC项目的关键，设计对EPC项目起着主导作用。在EPC项目建设周期中，设计与工程成本的关系见图3。图3设计对工程费用影响曲线 在国际工程总承包项目中，中国对外工程承包企业主要委托国内设计院所或国外设计咨询公司从事设计。由国内设计院所进行EPC工程的设
6、计时，普遍存在的问题有： 第一，参与国际工程总承包项目的中国企业主要有施工企业、设计院所、国际经济或贸易公司以及大型（主机）设备制造商，由于中国总承包企业的设计、采购和施工职能的分离，获得总承包项目后无力独自完成一个完整的EPC项目，只能以联合体或设计以及施工分包的方式切块实施，从而使得参与各方以各自利益为第一考虑，无法从整体利益上融合或整合EPC项目。 第二，国内拥有各种设计资质的设计院所众多，设计水平参差不齐，国际工程总承包的设计经验缺乏，而总承包企业为了降低设计成本，不能择优选择设计院所，从而在投标、设计、采购和施工的各个环节，国内设计院所不能向总承包企业提供合格的咨询服务，导致总承包企
7、业在投标时对工程数量、价格、设备选型、工艺设计和施工方法等方面判断不准，给EPC项目的实施埋下了亏损的隐患。 第三，国内设计院所与国际设计咨询公司在设计组织、设计体系、标准和规范、设计理念、设计习惯、设计文件等各个方面存在较大差异。国内设计院所在设计国际工程总承包项目时，使用或套用中国的标准和规范，使得设计产品往往不符合或不能完全满足合同的规定和要求。 第四，在使用国外标准或规范的工程项目，由于国内设计院所不熟悉欧美标准或工程所在国的标准和规范，导致国内设计院所的设计不符合合同文件的要求，很难获得业主或工程师的批准。 第五，由于国际工程总承包项目的工程所在国不同，各国或地区的设计习惯和做法存在
8、差异，国内设计院所在进行设计时无法在设计阶段符合当地的设计习惯，很难获得业主或工程师的批准。 第六，由于国内设计院所的设计任务饱满，无力抽调设计骨干或一流设计人员从事国际工程总承包项目的设计工作，从而导致有些国际工程总承包项目的设计工作质量不高或低劣，设计图纸粗糙，设计错误百出，拖延了设计批准的时间，对项目造成了负面影响。 第七，由于总承包项目的所在国不同，项目性质不同，可比性较小，使得限额设计、标准化模块设计和价值工程设计这三种设计模式的实施和应用困难重重，总承包企业在设计阶段控制EPC项目成本的努力力不从心。 第八，由于国内的很多总承包企业尚未建立设计管理部门，或者有些企业为应付国内施工资
9、质要求而设立的设计管理部门成为摆设，大多数总承包企业在实施EPC项目过程中，受设计能力、技术和人才的制约，根本没有能力或疏于对国内设计院所的设计管理，放任自流，导致项目设计周期过长、成本失控等现象的发生。 由国外设计咨询公司设计时普遍存在的问题有： 第一，中国总承包企业受制于国外的标准和规范、设计理念、设计习惯和做法以及语言的障碍，没有能力或疏于对国外设计咨询公司的设计工作进行管理。 第二，与国内设计体制不同，大多数国家或地区的设计咨询公司多是人数较少的小型设计咨询公司。我国总承包企业获得项目将设计工作交给国外的设计咨询公司后，国外的设计咨询公司又将不同专业的设计工作分包给其他设计咨询公司，可
10、能导致设计思路无法统一，总体方案无法优化。 第三，面对国外的设计咨询公司，中国总承包企业协调困难，设计咨询公司效率低下，导致递交设计成果延迟。 第四，设计图纸深度浅，个别专业设计质量不高。 第五，如果总承包企业没有对项目成本进行约定或采取相应的控制措施，会造成项目设计失控，并导致项目成本失控的局面。如果业主或工程师审核控制较严，国外设计咨询公司一味追求设计能够通过审批，设计师保守，可能最终导致项目成本远远超过总承包企业的报价水平，造成项目的巨额亏损。 在EPC合同中，由于承包商控制工程项目的设计工作，因此，设计工作是EPC项目能否成功、承包商能否盈利的前提条件和最为关键的因素。可以说，谁掌握了
11、设计，控制了设计流程和内容，谁就掌握了主动，有能力掌控设计的承包商将是EPC项目的赢家。只有掌握和控制了设计工作，承包商才能在EPC项目中占据主动，赢取利润。谁失去了对设计工作的控制和管理，谁就为工程项目埋下了可怕的风险，谁就是EPC项目的失败者。 国际工程总承包项目中，在使用国内设计院所进行设计的情况下，国外的标准和规范成为制约设计工作的障碍，主要表现在： 第一，在投标阶段，国内设计院所无法在短时间内理解、消化国外设计标准和规范以及施工规范，导致投标的技术方案或初步设计方案只能按中国标准和规范进行并作为投标文件递交给业主。在投标阶段对业主要求、工程数量和设备选型等方面理解的差异，给中标后的设
12、计、采购和施工埋下了隐患。 第二，在设计阶段，不能按照国外的标准和规范进行设计，递交的图纸无法满足合同要求，返工、批准延迟等现象频发，导致总承包企业无法进行相应的采购和施工。在有些项目上，总承包企业被迫将国内设计院所更换为国外设计咨询公司，改变了投标报价的基础条件和实施方案，项目出现了巨大的风险敞口。 第三，在EPC项目设备选型阶段，片面地理解国外的标准和规范，忽视工程所在地区或国家的差异以及合同的具体技术标准、技术参数要求，投标阶段使用国产设备，而在设计阶段发现国产设备无法满足技术要求，不得不从欧美或第三国进口时，设备实际采购成本与投标价格出现差距，导致设备采购成本的增加，形成项目的亏损。
13、第四，在施工阶段，施工企业在项目初期无法按照国外施工标准和规范进行施工，延误了工程进度，并导致施工成本的增加。 在众多中国企业参与国际工程总承包项目的实施过程中，有些项目，特别是个别大型工程项目和高端市场中的EPC项目出现了企业或项目管理中的问题，导致项目巨额亏损或出现了巨大的风险敞口，主要表现在： 第一，总承包企业无法将设计、采购和施工的整体优势进行整合，无法发挥总承包企业实施EPC项目的整体优势。在中方企业组成联合体或联营体实施EPC项目过程中，各企业只顾自身利益，联合体没有发挥一加一大于二的作用，相反地出现了一加一小于二的现象。 第二，设计管理失控或疏于管理，总承包企业无法控制设计，设计
14、后的工程数量、项目成本大大高于投标报价时的估算，形成巨大的“量差”，并导致巨大的“价差”，造成项目亏损。 第三，采购管理失控或疏于管理，合规经营的理念和制度亟待建立。 第四，施工过程管理的人为管理色彩过浓，企业亟待建立系统化、制度化的管理模式和体系。 第五，企业对EPC项目的风险认识不足，亟待建立EPC项目风险评估体系和制度。对策：加强企业组织、制度及能力建设 加强企业组织、体系和制度的建设，加强企业核心竞争力建设，增强自身实施国际工程总承包项目的能力，建立风险评估和管理体系，解决设计、标准和规范的适应性问题，加强和改善项目管理，是中国企业适应工程总承包项目客观需要的必由之路。 第一，企业核心
15、竞争力是由核心员工能力、组织管理能力、技术创新能力和资源整合能力四个方面构成。工程总承包企业应是那些具有相应的组织机构，集勘察、设计、施工、采购、科研于一体，具有资金密集、技术密集、智力密集、管理水平高，具备工程总承包能力的企业。 目前，中国大多数对外工程承包企业尚未建立与国际工程总承包项目相适应的组织、体系和制度，这就需要企业建立和完善企业中的组织建设，如设计、合约、采购和风险管理部门的建设，完善组织体系。同时，完善现代企业的制度建设，从企业层面解决项目的管理制度和执行问题。 第二，建立和健全风险评估和管理体系。EPC项目的风险贯穿了从投标、设计、采购、施工、试运行直至交付业主使用的全过程，企业应在建立风险评估体系时，使用国际上先进的风险管理工具，建立项目风险模型，实时评估、管理
