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1、如何提高车间执行力,唐 绮 四川华索自动化信息工程有限公司,企业的基层单位是企业完成战略目标的根本所在,是企业发展的真正源动力。车间执行力的好坏,最直接的反映就是企业的战斗力。下面就如何提高车间执行力进行分析和探讨。,车间执行力的实质,车间执行力可分两个层次理解,一是个人执行力,另一个是组织执行力。个人执行力整体上表现为“执行并完成任务的能力”,不同的人完成不同的任务需要不同的能力。个人执行力严格来说它包含了任务分解力、时间规划力、标准执行力、岗位行动力、过程控制力与结果评估力,这六种力实际上是六种职业执行技能,对于企业中不同位置的个体所需要的技能要求不完全一致。,车间执行力是组织行为,它不等
2、于车间成员个人执行力的简单累加,它可以小于或远远大于个人执行力的累加,因为组织行为还包含了其它诸如信息传递、协调分工等特征。车间执行力主要有三方面因素合成:流程、技能、意愿。流程是指车间运作流程,包括管理流程和业务流程;技能主要是车间成员的职业执行技能,也就是个人执行力的构成技能;意愿是指企业员工工作的主动性,所以车间执行力的构建基本可以分为三个层面,即:领导力、人力资源、组织管理机制。,车间执行力存在的问题和原因,一般对执行的理解就是“贯彻落实”,对于命令或任务执行的不完整,只是一味的认为是下属执行不力,很少认真分析执行不彻底的真正原因。其实执行不完整与命令、任务是否明确、组织执行效率高低、
3、人员工作热情高低、人文执行环境好坏等都有关,具体有如下几方面:,一是执行中存在“断章取义”。对于上级下达的各种任务指令,由于沟通不到位而对任务理解不完整;在执行指令时发现指令不正确或很难完成;认为另外一种方法也许能更好的完成任务,没有完全按上级指令做事等,使车间执行出现偏差。 二是工作中本位主义严重,消极执行。工作中习惯以自我利益为中心,对于新要求、新任务用本位主义思考,没有站在一个更高的层面去思考工作。只要触及到自己利益就消极应对,变相执行,结果是任务执行不完整。 三是基层员工的执行角色缺失。部分员工对工作缺乏强烈的责任感,没有“要赶超他人”的意愿与自我要求。在工作中循规蹈矩、不愿创新、不愿
4、改进、不能合理充分利用现有的工作资源。另外,对于工作出现的错误习惯“归因于外”,为自己犯得错误寻找借口。不能正视自己错误的原因就不能进一步提升执行力。,产生以上问题主要原因,指令不明确。通常对工作指令的传达是通过电话或文件的形式,由于语言的描述或对文字理解的差异,存在信息没有完整、清晰传递给执行层的现象,或执行层没有完全理解指示,导致变相执行或折扣执行。,车间在工作安排中,没有对公司安排的任务进行梳理和排序,没有突出关键任务和重点任务,而是简单分配下去。执行者没有轻重缓急,疲于应付,导致执行效率没能很好的发挥出来。,管理标准不统一。在某一项工作有时会出现前后负责人的要求不一致,或是两三个部门同
5、时管理,每个部门的要求不一样,使车间在执行过程中感到困惑,执行就变成应付检查为目的。,企业对员工进行归属感的培养时,强调企业是员工的“家”,希望员工能从思想上爱厂如家。但从管理的角度看,“家企不分”影响了企业的执行力。家是一个享受安乐、放松随意的地方,这些都与企业的执行力有一定关系。,车间往往重视对员工技能的培训,忽视文化、思想培训,对工作前瞻性培训不足,对员工操作的细节及专业精神培养不够,员工应对突发事件的能力不足,部分员工处于价值观和信仰缺失的状态,精神上缺少一种支撑,工作中没有一种讲奉献比业绩的拼劲,使计划没有被很好的执行。,缺少科学的监督、考核机制。有这样一句话:“不管过程,只管结果”
6、,其实这是一个需要修正的观点。车间有时把任务简单的安排给员工,没有将任务细化,没有明确负责人、标准、时间等,在执行过程中遇到的问题跟踪不到位,问题就会拖沓延长,而往往有时车间了解掌握情况部全面,奖励有时给了投机取巧、善于做表面工作的人,造成踏实做事的员工的积极性受挫。,提高车间执行力的措施,量化细化工作任务,对于基层管理工作而言,“简单就是执行”,越简单的工作执行效率越高,所以如何将公司安排的各项管理工作经过车间的分解、简化、明确传递给执行层是首先要做的。车间要根据近期工作,分清主次,根据工作的时间要求,将一段时间内的工作排序,强调过程检查,同时要明确工作的责任人、完成时间、完成标准,量化可以
7、量化的工作,确保安排工作清晰、简单,便于执行。,完善沟通方式,信息传递的准确、完整是完成工作的前提,车间在安排工作中要注意双向沟通。要用清晰的数据表述任务的安排,要求责任人对任务当场重复,确认任务信息准确传达到执行层。要用任务单明确责任,强化工作执行后的信息反馈。,注重培养执行人才,执行的关键在人,如何提高人员的执行力是一项长期的工作,一是要注重员工执行力观念的培养。以各项生产指标的完好达成为标准来培养员工强烈的责任心,以信守承诺、做事重结果为导向,培养团队永不满足、永不放弃的战斗作风。二是对于急、难、险、重任务,车间要考虑人员的选择。不把难点工作单独交给新人完成,不把关键工作交给工作马虎的人
8、完成。三是启用执行力优秀、业务精湛的员工。,创新绩效考核机制,车间因为工作性质的差异,每个车间都有自己文化的特点,所以车间绩效考核要结合自身文化的特点,创新绩效考核机制。,人员激励大致采用30/70原则,车间生产工作完成的好坏重点是30%的员工。重点激励这30%的员工,不仅能调动他们工作的热情,也能通过他们带动其他员工工作的积极性,这样有效提高团队的执行力。,人员考核采取360度评价法,中国人“面子”文化在管理中容易产生消极影响,为了消除个人的主观因素影响,用群众眼睛监督每个人的工作表现,采用360度考评办法,促进员工日常表现。,车间内部采取“日清月结”的考核办法,避免在评先评优中出现轮流坐庄
9、的现象,车间要制定工作业绩标准,每个星期员工自己给自己打分,每月车间评比,年底一目了然,得出全年客观公正的评价。,加强执行力文化建设,企业只有将执行力融入企业文化中,使其成为企业文化的一个组成部分时,才能使企业中的每一个人都理解并深入实践执行力。,塑造责任文化,车间要通过多种形式推进责任文化建设,培养员工在工作中追求卓越,追求零错误,勇于承担责任,把严格执行上级命令、优质高效的完成工作当做一种荣誉。同时车间要给员工一个宽松的环境、潜移默化的培养员工承担责任的信心和能力,让责任文化在工作中具体表现出来。,塑造细节文化,执行力的差异有时不是技能本身的差异,而是对于细节的关注和执行的差异。细节是管理
10、的根,忽视细节不仅使执行力出现问题,甚至导致执行的失败。在具体的工作中要特别关注和分析细节的错误,及时分析纠正员工不良操作习惯,提高对细节的执行力。,建设职业素养文化,要注重员工专业精神的培养,培养员工以专业态度对待每一项工作,工作中追求卓越。这是一种低成本,高回报的企业文化。,总之,车间要真正建立执行体系,发挥卓越的执行力不是一朝一夕、一步到位的易事,它是一种积累。执行是意识、是科学、是文化。无论是提升车间组织执行力还是车间员工执行力,都要从组织结构、人员选拔、绩效考核、执行文化建设等各个方面科学管理,要有创新、不能照搬,要坚持,不能随意,要形成管理的沉淀。在提升执行力这个问题上,没有捷径,车间只有从点滴认真做起才能不断提高自己的执行力。,