《战略性人力资源管理探析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略性人力资源管理探析（9页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、战略性人力资源管理探析内容摘要：战略人力资源管理就是基于企业战略目标构筑企业组织能力，帮助企业实现绩效目标。企业的组织能力是围绕员工的三个方面来制定的：员工能力、员工思维和员工治理。同时需要由CEO、HR经理和业务经理协同运作，共同推动企业战略人力资源管理体系的有效制定、贯彻和实施。战略性人力资源管理作为一种全新的人力资源管理模式，它从战略的角度考虑人力资源管理问题，把人力资源管理与企业的总体经营战略联系在一起。在探讨了战略性人力资源管理的内涵和理论的基础上，分析了它给管理活动带来的影响，并提出了人力资源管理向其转变的途径。一、战略性人力资源的概念及基本理论（一）战略性人力资源的概念所谓战略性
2、人力资源管理体系是指在企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，籍以创造协同价值，达成企业战略目标的方法体系，包括战略性人力资源管理理念、战略性组织管理体系、战略性工作管理体系、战略性人力资源配置体系、战略性薪酬管理体系、战略性绩效管理体系、战略性培训教育体系以及战略性人才培养体系等。 在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰的勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。现代管
3、理学认为，组织要获得并维持自身的竞争优势的最重要途径便是实施有效的人力资源管理。经过半个多世纪的发展，人力资源管理的内容已经相当完备，各项实践活动日趋专业化和技术化，但传统的人力资源管理只是从操作层面孤立地看待人力资源管理的各个职能，忽视了他们相互之间的支持关系以及人力资源整体计划与企业战略间的互动关系，其弊端逐步显现。从战略的角度考虑人力资源管理问题，把人力资源管理与企业的总体经营战略联系在一起，是20世纪90年代以后企业人力资源管理的重要阶段。在这个阶段，人力资源管理成为整个企业管理的核心，不断变革的内外部环境要求人力资源部门从战略执行者的角色向战略规划者与变革发起者的角色转变，主动从战略
4、的角度去认识和实践人力资源管理的功能，对企业战略目标形成强有力的支持并积极推动战略的有效实施。（二）战略性人力资源管理的内涵 战略人力资源管理的理念，首先由美国人提出。但在20世纪80年代以前，日本的企业实际上扮演着战略人力资源管理先驱实践者的角色。日本人力资源管理实践的精髓在于其人本主义理念，在这一理念指导下，日本企业将其管理重心集中在对“人的管理”之上，实行了一系列充分体现其人本主义思想的人力资源管理制度，例如终身雇佣制，年功序列制、教育培训制以及保障制等等。这些制度的战略基础是：能力、品质、技能、教育程度、完成任务的适应性和岗位工作绩效等。但在20世纪80年代以后，日本人力资源管理的弊端
5、也日益地暴露出来。约翰沃洛诺夫在日本管理的危机、帕茨史密斯在日本：一种新的解释、菲利普安德森在黑纱的里面：除去日本人商业行为的迷雾等著作中，深刻地分析了日本模式的弊端。他们指出，在日本企业中，人力资源管理在更大程度上陷入一般事务性职能，对人力资源的战略性、战略人力资源的工作绩效激励，核心雇员的配置等方面缺乏充分的界定、使用和激励，这使得日本企业“核心人力资源”(Core HumanResources)的“战略性”受到极大削弱和限制。1981年，戴瓦那等人在人力资源：一个战略观一文中最早提出了战略性人力资源管理理论。所谓战略性人力资源管理，就是围绕企业经营战略的制定和实施，通过提高企业人力资源活
6、动的内部一致性及与企业经营战略的一致性而进行的人力资源管理和开发活动，以获取和维持可持续竞争优势。（1）将人力资源视为组织获取竞争优势的一种首要资源。现代管理学认为，核心竞争力的掌握和拥有是决定企业在激烈的市场竞争中取得成功的关键因素。核心竞争力的形成依赖对企业内部各种资源的合理配置和高效运营，人作为知识和技术以及其他资源的载体，必然在所有的资源中处于核心地位，将成为决定组织成败的关键因素。 （2）以企业战略为根本导向。企业战略是组织根据企业的使命和目标，确定存在的机会和威胁，认清企业经营的优势的劣势所做出的一种方向性和整体性的规划。在战略性人力资源管理模式下，人力资源管理不再受限于常规的事务
7、性工作，而是直接融入企业战略的规划和执行之中，实现人力资源管理目标和企业战略目标的一致，通过人力资源管理系统与企业战略的高度整合，在实现人力资源收益最大化的同时积极地推动组织战略的实施。 （3）人力资源管理实践活动与企业战略垂直匹配并相互间水平匹配。在战略性人力资源管理模式下，人力资源管理的相关活动，包括人力资源规划、工作分析、招聘与培训、绩效评估，薪酬管理以及职业生涯规划等实践活动的进行都以实现战略为根本目标并与组织战略高度匹配。同时，各活动之间相互支持、相互制约，这些活动以“捆绑”模式进行，共同服务于提高组织绩效和获取竞争优势这一特定目标而协同发挥作用。（三）战略性人力资源管理的理论基础2
8、0世纪90年代中期，企业资源基础理论开始与战略性人力资源管理研究相联系。该理论基于企业的资源和能力是异质的这样一种观点，强调组织持续竞争优势的获取主要以组织内部的一些关键性资源，这些资源因其价值性、稀缺性、难以模仿性及不可替代性而被称为战略资产。 （1）价值性。战略性人力资源管理与一般人力资源管理的重大区别在于它强调人力资源管理活动与企业战略紧密结合，其各项功能包括获取、开发、评价和激励直接融入企业战略的规划和执行过程。人力资源管理被提高到战略的高度，这本身对于人力资源管理人员也是一种强大的激励，将促使他们转变思维，开阔视野，从全局出发，有效整合人力资源管理系统并使之高效运转，人力资源管理将成
9、为价值创造的源泉。 （2）稀缺性。每个组织的人力资源管理都根植于企业的组织文化和一定的社会规范，并且由对企业的内外部环境进行综合分析所做出的战略来引导，这本身就是独特的，组织专有的，因而也是稀缺的。 （3）难以模仿性。战略性人力资源管理强调的是人力资源管理与企业战略的系统结合，每个组织所处的发展阶段以及依靠自身资源去创造竞争优势能力是不同的，此外，人力资源管理建立于过去经历基础之上，本身是一个不断发展演化与再积累的过程，可见组织间的人力资源管理系统也是存在巨大差异的。 战略性人力资源管理注重人力资源管理与企业战略保持纵向匹配的同时实现其各项实践活动之间的横向匹配，组织所处的内外部环境的不确定性
10、又决定了其匹配应该是动态的、富有弹性的。这种动态的匹配嵌入在特定的组织环境之中，因其独特性而难以被竞争对手所模仿。 （4）不可替代性。战略性人力资源管理强调人力资源管理与企业战略形成一体化，站在战略的高度部署人力资源。人力资源成为组织中的第一资源，物质资源等都要通过人力资源的作用，其价值才能得以最终体现。所以，企业在面临重大决策时，资金、技术等生产要素要考虑，但相比人力资源问题对组织决策产生的重大影响，它们对人力资源的替代是不可能实现的。 二、战略性人力资源管理对管理活动的影响战略性人力资源管理，它是关注人力资源系统性的、整合性的、方向新的，政策新的主题，而不是琐碎的细节和具体的操作技术，这使
11、人力资源管理从相对“低等”的事务性工作中脱离出来，定位在与组织经营核心更为贴近的主题上，因而具有更加重要的战略地位和作用。所以，战略性人力资源管理不仅是一种全新的管理模式，更应当是一种先进的管理思想和理念。这种思想和理念毫无疑问会对当前的人力资源管理产生深远的影响。 （一）工作重心的转移和工作职能的扩大人力资源管理的工作重心将定位于那些对组织长期可持续发展更重要的主题，它不再局限于为组织获得核心劳动力并对其进行开发激励，进而评价其工作绩效，并以此作为给予薪酬的依据，而是在组织战略的决策方面扮演更加积极主动的角色，具体包括改造组织的结构、重构优化组织的运作流程、培育建设组织的文化、转变组织的领导
12、方式、调整组织的沟通、营造组织的工作氛围、研究组织的员工心态、提高组织的员工工作满意度、强化有效的组织发展手段，赢得组织和员工双方价值的共同增长等诸多方面。此时，人力资源管理人员承担着战略伙伴、管理专家，员工激励者以及变革推动者4种角色。 （二）人力资源管理部门将在提高组织绩效方面发挥基础性作用战略性人力资源管理认为人力资源是组织实现其目标、持续发展的最重要资源，即人力资124科技与管理第11卷组织决策的关键考虑因素；相继人力资源的获取、开发、评价和激励就应该匹配于组织战略目标，成为组织管理中至关重要的一环。而组织中的人力资源管理部门作为最直接和重要的人力资源管理 活动实践者，将成为整个组织管
13、理的核心部门。人力资源管理部门必将加强其自身建设，将更多的精力集中于组织绩效的提高尤其是对组织绩效起决定性作用的关键绩效上，从而提高人力资源部门自身的绩效在企业战略运作中的有效性，推动组织战略计划的完成。 三、战略性人力资源管理解决方案管理平台 为构建企业组织能力，战略人力资源管理解决方案包括以下管理平台： （一）针对员工能力 1 .基于能力素质模型的任职资格体系。根据企业发展战略，分析给企业带来高绩效表现的员工能力素质特点，建立企业能力素质模型。确定每个职位所需具备的能力素质要求，建立任职资格体系，并对在职者进行胜任度分析。 2. 基于能力评估的招聘培训体系。对应聘者能力素质进行测评分析，与
14、应聘职位素质要求进行匹配，找到符合度高的人才。 3.以能力素质提升为目的的培训体系。基于对能力素质的培养搭建培训体系，使培训与企业的目标相结合。培训需求来源于员工与职位要求相比较存在的能力差异，同时可针对员工职业发展能力进行培养，这也是员工激励的组成部分。 （二）针对员工思维 1.推动战略实现的绩效管理体系。基于平衡积分卡理论，根据企业发展战略建立企业KPI体系，通过逐层分解，制定组织及员工的目标考核方案，并结合对绩效的过程管理进行绩效控制，引导和帮助员工实现绩效目标。同时采用360度评估可避免本位主义，使得绩效评估结果更加客观公正。 2.薪酬激励体系。薪酬体系的建立首先体现职位价值，定薪时结
15、合考虑员工的能力素质状况，激励则体现在员工的绩效评估结果与薪酬调整、奖金发放的关联。同时外部市场的薪资水平也是建立薪资体系时需要考虑的要素。社保福利是薪酬体系的组成部分，对提升员工满意度起到一定作用。 3.职业生涯规划体系。职务体系的建立有助于帮助员工看到职业发展的路线，使员工明确自己的努力方向。能力素质的培养为员工职业生涯发展打下基础，绩效表现是员工职业生涯发展的衡量标准。 （三）针对员工治理 1.基于战略实现的组织架构和职位体系。组织架构是基于企业战略目标的实现来设计的，在此基础上建立职位体系；通过工作分析建立职位说明书体系（包括任职资格体系）；通过职位评估，建立职务体系，确定职等、职级；
16、通过人力资源规划，制定职位编制。 2.流程制度建立。HR管理流程包括员工入职流程、离职流程、请销假流程、招聘、培训、绩效管理流程等。战略性人力资源管理更强调各个角色的协同管理，除HR主管外，从CEO到业务经理和员工都会参与到招聘、培训和绩效管理的运作流程中去。有关HR管理的各种规章制度，也是员工治理的重要组成部分。 3.信息化自助平台。信息化自助平台为CEO、业务经理和员工提供了个性化的自助工作平台，可以查看相关信息，包括组织信息、个人信息等。工作流平台允许定制各种复杂业务流程，并通过工作流进行驱动。同时支持消息、邮件、短件等提醒服务，并有预警平台自动按设置条件发送预警信息，如生日、合同到期等。信息化平台可帮助提高服务员工的品质。 面向角色的管理
