《开元公司预算DOC》由会员分享，可在线阅读，更多相关《开元公司预算DOC（20页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、西安开元投资集团股份有限公司全面预算管理制度（第九届董事会第十八次会议审议通过）第一章总则第一条 为加强西安开元投资集团股份有限公司（以下简称“公 司”或“集团公司”）的内部控制，建立完善的预算管理体系，明确 预算管理工作目标，发挥全面预算管理作用，促进公司实现发展战略， 根据有关法律法规和企业内部控制基本规范，结合公司的实际情 况，特制定本制度。第二条 本制度适应于集团公司及集团公司的全资、控股子公司（以下简称“子公司”）。第二章全面预算管理的原则及组织机构 第三条 全面预算管理原则1、预算管理应符合公司整体发展方向，保证公司战略目标的实 现。全面预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一
2、致，各级 预算必须服从于公司的战略目标和经营目标。2、全面预算实行全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算 管理模式。全面预算的“全方位”，体现在企业的一切经济活动，包括经营、 投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、20销各个环节，都必须纳入预算管理。即：凡涉及资金运动、变化的事 项，都须纳入预算管理。全面预算的“全过程”，体现在企业组织各项经济活动的事前、 事中和事后都须纳入预算管理。全面预算的“全员参与”，要求集团公司内部各部门、各单位、 各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都须参与 预算编制与实施。3、公司预算要求上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平
3、衡。 公司全面预算设三级预算单位，即作为一级预算单位的集团公司，二级预算单位的母公司、子公司和作为三级预算单位的母公司、 子公司所属各部门。第四条 全面预算管理组织机构 为了加强对公司各部门预算的科学管理和预算工作的内部控制，明确预算业务各相关岗位的责任，按照“权责分明、分工控制、相互 制约、相互监督”的原则，设置公司全面预算管理组织及各责任岗位。公司全面预算管理的组织体系以董事会全面预算管理委员会、集 团公司财务管理部全面预算管理小组为主体，集团公司对各子公司的 全面预算实行垂直式管理，各子公司设立全面预算管理领导小组和全 面预算管理工作小组，同时在本单位内部设立全面预算归口管理部门 和全面
4、预算责任部门。一、预算业务岗位及责任1、公司股东大会公司股东大会为公司全面预算管理的最高权力机构，负责公司发 展方向和战略目标。公司股东大会主要职责： 按照公司战略目标、中长期规划，确定公司年度经营目标；审批年度预算方案和预算调整方案； 股东大会不相容职责： 编制年度预算方案、预算调整方案。 2、公司董事会董事会是全面预算管理的领导、组织和协调机构，全面负责年 度经营目标的拟定并分解到公司及下属公司等工作，承担全面预算管 理领导及调控职能。董事会主要职责：（1）组织制订年度预算方案、预算调整方案，经董事会批准后 提交股东大会审议；（2）审定批准预算管理制度。 董事会下设全面预算管理委员会，全面
5、预算管理委员会由董事长任主任，总裁任常务副主任，集团公司财务总监及各副总裁任副主 任，集团公司各职能部门、各子公司负责人为委员。预算管理委员会 为非常设机构，通过定期、不定期召开预算工作会议开展工作。预算 委员会在董事会的领导和授权下，决定和处理全面预算管理的重大事 宜。预算管理委员会主要职责：（1）拟定预算目标和预算政策。编制预算管理制度和办法；（2）汇总、编制、平衡年度预算方案；（3）审核预算调整报告，拟定预算调整方案；（4）组织下达预算方案，并协调、解决预算执行中的问题；（5）决定对预算执行单位的奖罚。 预算管理委员会不相容职责：（1）审批预算目标、政策；（2）审批预算方案；（3）执行预
6、算。3、集团财务管理部预算管理小组 集团财务管理部下设全面预算管理小组，是全面预算的执行机构，负责集团公司全面预算的日常工作，并且由集团公司财务管理部 负责人组织和管理预算管理小组工作。集团公司财务管理部预算管理小组主要职责：（1）为公司全面预算的编制、调整、分析和考核提供财务信息；（2）汇总各子公司在预算执行过程中形成的数据和资料，编制 集团公司总体预算执行情况报告和预算分析报告；（3）对集团公司各预算部门及各子公司相关的预算业务进行业 务指导和管理；（4）协助开展预算执行考核事项，督促完成预算目标。 集团公司财务管理部预算管理小组不相容职责：（1）独立向子公司等预算执行单位提出预算编制、执
7、行建议；（2）审核公司总体预算执行情况报告和预算分析报告。 4集团公司内部审计部门 集团公司内部审计部门主要职责：对预算执行过程实施审计监督，及时上报审计中发现的问题并提 出审计建议。集团公司内部审计部门不相容职责： 对被审部门实施奖罚。5、子公司 各子公司为集团公司全面预算的具体执行单位，根据集团公司全面预算管理制度，经各子公司董事会批准，建立健全各子公司的预算 管理制度及相应预算管理机构。对各子公司年度预算指标进行上报、 分解、编制、执行、分析及考核。6、归口管理部门 集团公司或各子公司相关管理部门是预算指标执行的具体部门，部门经理为责任人，下设预算专员，负责本部门预算指标的执行、分 析等
8、具体工作。归口管理部门主要职责（1）本部门业务预算的编制、执行、控制等工作；（2）配合做好集团公司或各子公司总体预算的综合平衡、分析；（3）提出本部门业务预算调整报告，报上级审批；（4）加强同其他部门的沟通与联系，确保业务预算执行情况能 够相互监督。第三章预算编制管理第五条 公司编制预算要按照“先经营预算、资本预算、筹资预 算，后财务预算”的流程进行，并按照各预算执行部门所承担经济业 务的类型及其责任权限，编制不同形式的预算。第六条 预算分类1、按照编制时间划分为年度预算、季度预算和月度预算三种形式。2、按照预算内容划分为经营预算、资本预算、筹资预算、财务 预算四种形式。经营预算是反映预算期内
9、公司有可能形成现金收付的营业活动 的预算。经营预算包括销售预算、成本毛利预算、采购预算、存货预 算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算等。资本预算是公司在预算期内进行的资本性投资活动预算，此项预 算主要包括对外投资预算、基建工程预算和固定资产更新预算。筹资预算是公司在预算期预计吸收的投资、需要新借入的长短期 借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算。财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式 反映。财务预算主要包括预计现金流量表、预计损益表、预计资产负 债表。3、按照预算控制功能划分为集团公司整体预算、各子公司预算 和项目预算三种形式，其中各子公司预算包括部
10、门费用、成本预算、部门工作目标预算等。第七条 预算编制的基本方法1、固定预算 固定预算，又称静态预算，是以预算期内正常的、可实现的某一业务量（如销售收入）水平作为唯一的基础，以上期实际业绩为依据， 以单一的会计年度为预算期，确定各项预算指标数据的方法。2、弹性预算 以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，以预算期可预见的各种业务量水平为基础，编制能够适应多种情况预算的方法。 3、零基预算 对于任何一个预算期或预算项目，都不以现有的预算数为基数，而是从零开始，完全按照有关部门的职责范围和经营需要来安排有关 项目预算数额的方法。4、滚动预算 滚动预算，又称永续预算，是预算随着时间推移而自动递补，
11、使其始终保持一定期限（通常为 1 年）的一种预算编制方法。以月份为 单位进行滚动编制预算的方式，称为逐月滚动预算；以季度为单位进 行滚动编制预算的方式，称为逐季滚动预算。5、概率预算 概率预算是指对在预算期内不确定的各预算构成变量，根据客观条件，做出近似的估计，估计可能变动的范围及出现在各个变动范围 的概率，再通过加权平均计算有关变量在预算期内期望值的预算编制方法。第八条 年度预算编制程序每年 11 月 15 日前，集团公司财务管理部对下属子公司及集团公 司各部门下发下年度全面预算编制要求。要求中包含下年度预算编制 表格以及对编制工作的具体时间点进行规定：1、各子公司或预算执行部门向集团公司财
12、务管理部提交本公司 年度预算完成情况报告（12 月份用预计数）。并提交各子公司或预算 执行部门下年度经营预测草案。2、集团公司财务管理部向预算管理委员会提交集团公司总体预 算执行情况报告并汇总提交各子公司或预算执行部门下年度经营预 测草案。3、预算管理委员会审查平衡各子公司预算草案，根据集团公司 总体经营战略目标及各子公司或预算执行部门下年度经营预测草案 汇总、编制、平衡集团公司下年度预算草案。在审查、平衡过程中， 预算管理委员会应进行充分协调、沟通，并最终达到综合平衡。将平 衡后的各子公司预算方案通知各子公司。各子公司董事会向集团公司 书面提交下年度预算方案申请。4、集团公司召开董事会审议并
13、通过集团公司及各子公司的下年 度预算方案申请，并提交股东大会审议。由预算管理委员会将董事会 审议通过的年度预算计划批复至集团公司及子公司。各预算执行 部门先按董事会通过预算方案执行。待集团公司股东大会审议通过后 正式执行。5各子公司根据下达的年度预算计划，组织各部门经理召开 预算工作会议，将本年度的总体目标分解到各部门，并按时间分解至 四个季度。各部门经理组织编制本部门预算（草案）后交各子公司预 算委员会汇总、审核、整理，形成各子公司公司总体预算。并经 子公司相应权力机构审议后下发执行并报送集团公司财务管理部备 案。报备资料至少包括销售预算表、成本毛利预算表、各项费用预算 表、现金预算表、利润
14、表预算、资产负债表预算等。第九条 预算编制的责任单位 集团公司及各子公司的各项预算，本着“谁执行，谁编制”的原则，确定各项预算草案的编制责任单位。 第十条 临时预算编制程序1、临时预算是由特殊项目或接受某项临时交办任务的负责人， 根据管理需要提出的某一时期或阶段的预算。2、项目负责人编制临时预算，按章程规定需由董事会或股东大 会审批的由董事会或股东大会进行批准。其他临时预算由总裁及财务 总监联合审批。3、报经董事会或股东大会批准的临时预算，须经董事会或股东 大会批准通过后，方可启动项目或完成项目。第十一条 在各项预算编制和执行过程中，因特殊情况无法确定 的回款目标，其资金临时缺口，由预算委员会
15、负责制定备用筹资方案。第十二条 各部门必须根据预算委员会提出的预算编制及其操作 要求，及时编制、上报、下达规定时期的预算，并接受考核。第四章全面预算审批 第十三条 预算审批及下达根据年度预算编制程序，预算管理委员会将平衡后的各子公司预 算方案通知集团公司及各子公司。据此各子公司董事会向集团公司提 交下年度预算方案的书面申请。集团公司召开董事会会议、股东大会 审议并通过集团公司及各子公司的下年度预算方案申请。并将审议通 过的年度预算方案批复下达至各控股子公司。第十四条 预算资金审批 为进一步加强集团公司内部预算资金的审批管理，保证资金安全和流动的合规性，提高资金使用效率，强化资金支出的内部控制，明 确各项预算资金支出的审批程序，有效控制公司成本费用和资金风 险，结合本公司的实际情况，集团公司制定了资金管理制度。预 算资金的支出审批权限和审批程序按照资金管理制度规定执行。 临时预算与预算调整经批准后，资金的支出审批权限和审批流程按资金管理制度规定执行。 第十五条预算资金支出原则 1、严格按照预算安排资金支出。2、优先保证重点项目资金。第五章预算执行责任第十六条集团公司董事长对集团公司整体
