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1、 第一直属项目部上半年经营情况及下半年工作安排一、 上半年工作回顾上半年，第一直属项目部紧紧围绕公司年度工作总体要求和生产经营指标，团结协作，共同努力，始终保持了良好的发展势头。今年15月份我们实际完成产值3250万元，给公司上报产值1920万元，（火风项目由于分包及发票原因未给公司上报产值1330万），完成年产值任务50%（其中火风联动项目2680万，众鑫维检项目25万，亚克斯45万、自建2号楼补报产值500万），至6月底计划完成产值4200万元，完成年产值任务65%，管理费按实收资金全部上缴，职工五险一金交至5月份，工资发放至5月份（五月份未发），全年职工上岗率100%。3月份偿还公司往年
2、借款50万，偿还公司往年浮动管理费30万，火风联动项目今年借公司款150万。上半年生产任务完成情况分析1、上半年计划产值与实际产值完成情况第一直属项目部上半年产值完成情况明细表 单位：万元 序号工程项目名称产值情况同期比1-6月计划产值1-5月实际产值完成计划比例（%）上年同期数增加/降低率（%）1“火-风“联动项目25002680107.20%24000选厂维检工程1504530.00%111.113全鑫公司2#住宅楼500500100.00%4众鑫项目1002525%合 计28003250116.07%111.112015年第一直属项目部与全鑫公司签订的2015年经营目标责任书确定的全年计
3、划产值为6500万元，即内部施工产值6000万元（含哈密“火-风”联动项目），外部施工产值500万元，上半年计划产值为2800万元，实际完成产值3250万元。其中“火-风“联动项目上半年计划产值2500万元，实际完成产值2680万元，完成上半年计划产值的116.07%，超额完成上半年计划产值的7.20%；4000T选厂项目计划产值150万元，实际完成产值45万元，完成上半年计划产值的30%；全鑫公司2#住宅楼工程项目上半年计划产值500万元，实际完成产值500万元，完成施工产值目标；众鑫项目计划产值100万元，实际完成产值25万元，完成上半年计划产值的25%.下降原因是众鑫宿舍楼未开工。从单项
4、工程施工情况看，4000吨选厂项目上半年实际完成产值与上年同期相比下降了73%，下降的主要原因是这该工程主体已完工，污水处理站及门头未开工，工业区场平签证未签，上半年所报产值是维检工程收入。2、合同签订及履约情况、工程合同、“火-风“联动项目的合同应及时与对方签订，以降低风险，保障我方的权益。、项目部合同上半年签订的项目部合同共计3份：、工业品买卖合同为预拌混凝土购销合同；、租赁合同为建筑设备材料租赁合同；、工业品买卖合同为加气块购销。以上合同均按公司要求进行了合同会签。3、管理费上交情况2015年上半年应上缴管理费为37.79万元，实际缴纳公司管理费15.13万元，未缴纳数为22.66万元。
5、欠缴原因主要是产值报表与实收资金相差较大，火风联动项目至今未收工程款，工程款不能按进度按时足额支付。上半年经营成果完成情况分析1、上半年工程盈亏情况第一直属项目部上半年盈亏情况表 单位：万元序号工程项目名称1-5月实际产值成本及费用盈亏情况产值上年同期数同期比增加/降低率（%）1“火-风“联动项目26802620402亚克斯4000选厂维检工程4588-43111.11-59.50%3全鑫公司2#住宅楼50048515 4众鑫项目2518.756.25合 计32503231.7518.25111.11-59.50%从上表统计的数据来看，第一直属项目部上半年盈利18.25万元。由于本年度亚科斯项
6、目主要是零星的维检工程，且承担了部分职工的工资等各项成本费用（1-5月工资：20万元，社保：15万，固定资产折旧：12.55万），造成了43万的亏损。火风项目盈利主要为收取钢构管理费。哈密“火风联动产业基地”项目，全部建安工程公司与业主签订合同约定为三类工程取费，执行2010定额，总造价下浮4% ，而按照公司与分公司签订的经营责任书规定三类工程需要给公司上缴管理费为造价的7% (不含各类调差)，现火电项目为一类，风电项目为二类，其他项目均为四类，且该项目为垫资项目，材料调差基本都为负调差，且材料不参与取费，分公司基本没有利润，特此向公司申请管理费仍按照公司规定的四类上缴5% ，合同约定的总价下
7、浮4%由公司和哈密分公司各承担2% ，即分公司向公司上缴造价3%的管理费（不含各类调差）。完成上半年经营任务，项目部主要做了以下工作：（一）抓开拓经营，实现市场竞争能力不断提升深化经营管理意识，把“持续稳定的提高符合质量标准的产品；持续不断的提供满足客户要求的服务”作为经营工作的主打和宣传方向。通过宣传公司一级资质，先进设备和体系管理的优势，优质产品和优质服务的优势，让的客户了解、认可我们。（二）抓项目管理，实现企业效益持续增长 根据去年跨转任务，我们从年初开始，围绕生产设备完好、技术人员到位、材料供应充足等方面进行了充分的准备。及时与公司设备管理中心联系，积极上报大宗物资材料采购计划，我们不
8、断完善项目内部的岗位职责，提高全体管理人员在生产各环节上主动交圈，相互弥补的管理意识，编制合理的施工组织设计，优化方案，以指导项目部合理利用人力、物力、财力，以最低投入满足合同要求。上半年，我们面对哈密火风联动项目，项目班子更是本着“加强现场管理、抓好工程进度、确保工程如期交竣”的总目标，迎难而上，克服施工过程中出现的种种困难，该项目为垫资项目，在公司的大力支持下，项目部承受巨大的资金压力，目前工程进度基本正常。必须保证9月中旬交付业主使用，为后续施工创造有利条件。自建2号楼施工进度基本正常，必须按要求6月底竣工交付业主使用。金辉11号楼已申请乌鲁木齐市天山杯，并已备案，又将一次成为公司的“亮
9、点工程”。亚克斯已具备投产条件，项目部安排部分职工及劳务工留驻现场，尽力为业主做好后续投产服务跟进工作。（三） 金辉及自建楼分包管理金辉及自建楼工程自开工以来，项目部除依据合作协议对分包单位安全、进度、质量、合同、信息等履约管理监控外，重点深入分包单位内部，加强对各种合同、报表、结算、测量、试验、自检自评质保资料等内业资料管理，以及深入施工现场对施工进度计划安排、施工方案（含专项方案）审核、验收、监督、原材料及现场检验检测、施工过程控制等进行管理，基本能按照业主要求贯彻执行。项目部在施工管理中秉承吃苦奉献，勇于创新领先，善于协作团结，晓之以理，动之以情，加强沟通，增进了解。在施工管理过程中也难
10、免会出现与分包单位意见不一致的地方，项目部主要通过正面沟通，身体力行，取得分包单位的认同，另一方面通过公司级沟通，与分包单位达成共识。在管理中寻求好的经验。团结合作，相互补位，达到双盈，规避风险。所以分包管理是项目管理中的重点管理内容，抓好项目分包管理是项目成败的关键。（4） 上半年存在的不足2015年4月20日，第一直属项目部哈密火风联动产业基地火电厂房发生一起较大的质量事故，造成直接经济损失18万元，并给公司的形象造成了恶劣的影响，项目经理、技术、质检看图、审图不够细致、不够全面，没有发现基础平面布置图与基础大样图存在偏差，直接造成本次事故的发生；经过本次事故后，我项目部在后续的施工中，首
11、先要做到质量监控事先预防，施工操作事先指导，要求所有人员必须责任心强，努力提高自身的业务水平，认真看图，认真审图，发现问题及时和监理方、业主方、设计方进行沟通协调，确保在看图环节不再出现类似错误；其次严格执行“三检制度”，严格把控，绝不能再出现复检流于形式的现象，要真正去检查验收，发现问题及时整改，待整改完毕后，还要再进行复检，严格检查把关，确保质量；再次要提高全员的质量意识，建立以项目经理为第一责任，技术负责人全面负责，质检员、技术员实施的监管体系，对工程质量做到全方位的、动态的控制，对一些技术复杂、难度较大的关键部位施工应有针对性的制定专项施工方案，并由熟练工人去完成，已达到确保工程质量的
12、目的，总之，在后续施工中，我项目部必须调整心态，做到精细管理、精心施工，力争将所有损失弥补回来。二、 下半年工作安排下半年，我们要通过深化管理，推行项目全责管理制，来增强企业市场开拓能力，在提高经济运行质量，着力打造核心竞争力上下功夫。以年中经济分析会议为新的起点，以新的思路谋求新的发展。下半年计划产值3350万，其中火风联动项目3000万，众鑫250万（宿舍楼开工建设），亚克斯100万（道路施工及部分收尾）；要完成下半年指标项目部必须做好以下几方面工作：（一）增强企业外部市场开拓能力，在加大经营力度上，有新的举措。一、结合公司“大经营战略”，突出企业特色，坚持以求真务实的态度，确定企业自身的
13、实力和在市场中的位置。进一步密切关注市场动态，认真分析市场趋向，根据市场需求，把注意力放在资金实力较好、回款能力好、社会影响大、利润高的项目上。通过适时转换经营格局，充分挖掘市场潜力，为企业争取更大的利润空间，为项目部经营工作稳步提速，加快发展做好扎实的工作。二、深化全员经营意识，使得全体员工明白经营工作不仅仅是项目领导的工作，不仅仅是投标作标书的工作，而是全体员工的任务，是做好每一件工作的任务。坚持诚信经营，靠优质的产品、优质的服务去赢得市场、赢得信誉、赢得效益。坚持换位思考，保证在施工程质量，为业主提供满意的服务，强化施工人员“每个在施项目都是新起点”的经营意识，发展和加大后续任务量，真正
14、做到干一项工程立一座丰碑交一方朋友，得到一批新的经营信息。（二）在项目管理创新，实施精细核算上，有新的举措。一是要创新项目承包考评制度，完善项目承包管理制度。加强对项目责任制的考评，将责任指标细化为进度、安全、文明施工、材料管理、劳动力管理、技术、质量、成本、结算管理等多项内容，并且详细制定考评标准，以此来规范项目部及项目经理的权利和责任范围。摈弃原有“事后算”的被动项目成本管理方式，重点加强实际所发生的成本控制。加强对项目部年轻技术员的指导和监督，在事故中吸取教训，尽心尽责干好本职工作。二是要推进“诚信”工程建设，以双赢为目的，抓好项目整体建设。一方面，优化施工工序，建造优质工程，使业主“赢
15、利”；另一方面，节材降耗、科学管理，使企业“赢利”。面对“多工种、高风险、快变化、严质量、短工期、低成本”的多数施工项目现状，我们要转变观念，提高认识，深刻理解和认识施工企业属于服务行业这一概念，为业主服好务。以火风联动项目为锲机，为公司在对外开拓业务方面做好表率。三是要实现对施工现场管理的过程控制。加强过程控制，抓好工程质量。在工程施工中严把质量关，控制和降低工程的质量成本，减少因返工造成不必要的损失。做好现场的签证工作，对施工过程中需要修改变动的部分，经甲方同意后，均应采用书面形式予以记录。合同、预算中未包括的工程项目和费用，应及时办理现场签证，避免事后补签而造成的结算困难。四 配合经营部做好亚克斯、众鑫及哈密金矿的结算工作，缓解项目部资金上的巨大压力，三个项目的结算工作需要公司领导给予关注，特别是与各厂矿业主方的协调方面，催促业主方及时与我们进行结算工作。（三）在深化管理，提升管理理念上，
