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1、某集团工资报酬制度第一章 总 则第一条 目的 本制度旨在建立适合集团成长与发展的工资报酬体系和工资报酬政策，规范工资报酬管理，构筑有集团特色的价值分配机制和内在激励机制，实现集团的可持续成长与发展。 第二条 基本原则 工资报酬制度的设计与运作，所遵循的基本原则是： 1业绩导向原则。 把绩效考核的结果作为确定工资报酬的直接依据，员工工资的增长与业绩考核的结果直接挂钩。鼓励员工在提高工作效率和为集团作出持续贡献的同时，享受人事待遇上的好处。 2效率优先，兼顾公平原则。 集团不在价值分配上搞平均主义，工资报酬必须向为集团持续创造价值的员工倾斜，向集团的关键职位族和关键职位倾斜，对员工所创造的业绩予以
2、合理的回报。 3可持续发展原则。 工资报酬的确定必须与集团的发展战略相适应，必须与集团的整体效益的提高相适应。通过工资报酬来吸引人才，留住关键人才，激活人力资源，提高集团的核心竞争力。第三条 分配比例 集团将依据企业的发展和外部环境的变化，确定工资、奖金和福利等经济报酬的内部动态比例。在员工收入中，工资与奖金的比例原则上应保持在7 : 3。 集团依据不同职位的性质和绩效考核的特点，灵活地确定不同的工资结构。 对于业绩可直接定量衡量的职位或职位族，采用“固定工资绩效工资奖金”的工资结构。 对于业绩不能直接定量衡量的职位或职位族，采用“固定工资奖金”的工资结构。第五条 管理体制 为了保证人力资源政
3、策的统一性和完整性，集团实行集中统一的工资报酬管理体制。人力资源部为工资报酬管理政策的提出者和组织实施者，各部门和分支机构都必须严格地执行集团的工资报酬政策。第二章 薪酬等级第五条 薪酬等级确定 员工薪酬等级的确定依据是职位等级，即各类职位对集团战略目标实现的“相对价值”，职位等级越高，相对价值越大，薪酬等级越高。第六条 职位族划分 职位族划分集团所有职位中，划分管理、研发、专业和行政等四个职位族，各职位族包括的职务或岗位的范围为： 管理族：包括集团领导、高层管理者、各职能部门和业务部门主管、分支集团领导； 研发族：区分为研究和开发两类。包括基础研究、应用研究、软件开发、硬件开发、测试、技术工
4、程、技术支持与维护等职位。 专业族：包括市场策划、市场销售、销售管理、客户服务、财务、资产管理、生产管理等职位。 行政族：包括人力资源管理、文秘、办公室文员、接待、行政事务、档案、总务、车辆、保安等职位。 第七条 职位等级 依据职位评价要素，划分不同的职位类别，形成职位族，对各类职位的价值进行评价，确定各类职位的“职等”。各职等内部的职位序列，形成“职级”。 集团的各类职位共分八个职等，不同的职位族中形成不同的职级，具体划分结果详见表一。 表一 职位等级划分表职位等管理族研发族专业族行政族研究类开发类VIII副总经理VII总裁助理VI总监/部门经理研究V级V副经理/项目经理研究IV级开发V级专
5、业V级IV研究III级开发IV级专业IV级III研究II级开发III级专业III级行政III级II研究I级开发II级专业II级行政II级I开发I级专业I级行政I级 第八条 薪酬等级 职位等级确定薪酬等级。依据职位等级的划分，集团的薪酬等级共划分为九个薪等，每个薪等中包含15个薪级。第九条 薪酬等级区间根据职位等级的划分以及各职位族的价值，确定各职等对应的薪等区间。薪等区间确定的是该职级工资的最高和最低标准，即各职等的薪等进入标准。如V职等（包括研发IV级和专业IV级）的最高薪等为七等，最低为五等，详见表二。 表二 职等与薪等对应表 薪等职等 一 二 三 四 五 六 七 八 九 VIII VII
6、 VI V IV III II I 第十条 等级进入 员工进入新工资制度的薪酬等级时，必须对其职位进行评估，确认其是否能在现任职位发挥应有的价值，进而确定其职位等级，根据职位等级序列确定其薪酬等级。 第十一条 薪酬等级表为职等和职级设计对应的固定的薪值，形成了薪酬等级表（参见表三）。薪值在各职等和各职级之间保持着一定的等差和级差，职等越高，等差和级差越大。第十二条 薪酬等级进入基准新进员工（含应届毕业生）试用期结束后，其薪酬等级的确定程序为：首先确定其职位族，然后按照职位评价标准确定其职等，最后根据其能力、经验和学历等要素确定其薪等和薪级。应届毕业生一般根据其最终学历（学位）确定初始职位等级和
7、薪酬等级，具体标准见表四： 表三 薪酬等级表 薪等薪级 一 二 三 四 五 六 七 八 九 1 1100 13501750240031004150560074009900 2 1140 141018302500323043305820768010200 3 1180147019102600336045106040796010500 4 1210153019902700349046906260824010800 5 1250159021702800362048706480852011100 6 1290165022502900375050506700880011400 7 13301710233
8、03000388052306920908011700 8 1370 177024103100401054107140936012000 9 1410183024903200414055907360964012300 10 1450189025703300427057707580992012600 11 14901950265034004400595078001020012900 12 15302010273035004530613080201048013200 13 15702060281036004660631082401076013500 14 1610211028903700479064
9、9084601104013800 15 16502170297038004920667086801132014100 表四.初始薪酬等级学历（学位）初始薪酬等级大专以下 一等1级大专 一等12级本科三等1级研究生班及双学士三等10级硕士及MBA四等1级 博士四等10级 非应届毕业生进入集团时，主要根据其所应聘职务（岗位）的性质和工作经验，在制度规定的薪酬等级区间内，以协商的方式决定其薪等和薪级。第十三条 薪酬等级调整 1员工工资每年年末调整一次。 2工资调整与同期绩效考核结果直接挂钩，即绩效考核档次直接决定薪酬等级的提高或降低。 3员工工资的调整程序是，依据本年度绩效考核的结果，确定其薪酬等级
10、的升降（等级升降标准参见人事考核制度）；进而确定其新的薪酬等级，薪酬等级所对应的薪值，即为新的工资水平。第十四条 职位等级变动与薪级调整员工当年的职位等级变动后，其薪酬等级作相应的调整，具体调整办法为： 1当个人的年度绩效考核结果连续两年均为A时，可以晋升职位等，其工资相应的由原等进入上一等，其工资级则进入上一等的初始级或与原薪值对应的工资级。 如：由专业族III级，薪酬等级三等10级，晋升到专业族IV级，薪酬等级为四等1级。2当个人的年度绩效考核结果连续两年均为E时，可以降低职位等级，其工资相应的由原等进入下一等，其工资级则进入下一等的初始级或与原薪值对应的工资级。如：由专业族III级，薪酬
11、等级三等10级，降低到专业族II级，薪酬等级为三等1级。当个人的年度绩效考核结果为其他档次时，不改变其职位等级，进而其薪酬等级不作相应调整（考核升级除外）。 第十五条 薪酬等级调整 薪酬等级于每年年末调整，先调整薪级，当其薪级达到本薪等的最高级（15级）时，在上一个薪等找对应的薪值，该薪值所对应的薪酬等级即为新的薪酬等级。第十六条 工资结构 1对于业绩可直接定量衡量的职位或职位族，其“固定工资绩效工资奖金”的工资结构中，薪酬等级中的薪值70为固定工资，按月支付。其余30为绩效工资，年终根据由绩效考核结果支付系数确定支付额。绩效考核结果与支付系数的关系见表五。表五 考核结果与支付系数 考核结果3
12、分以下 3分 4分 5分 6分 6分以上支付系数 0.5 0.6 0.8 1 1.2 1.4 2对于业绩不能直接定量衡量的职位或职位族，采用“固定工资奖金”的工资结构。第十七 自动降薪 当集团或部门经营业绩出现大幅度下降时，为了避免大规模的裁减员工，集团可随时启动整体的（全集团范围）或部分的（某一部门或职位族）自动降薪机制。自动降薪通过降低停止晋升薪级或降低薪级实现。 自动降薪的实施方案由集团总裁办公会议决定。 第十八条 工资扣减 员工因私、旷工、病假、缺勤的工资扣减依照集团的有关规定处理，但扣减额的核算必须以新的薪酬等级为基数。第十九条 税费处理 集团在向员工支付工资前，如符合税费缴纳规定时，需由集团统一扣除个人所得税及地方政府规定的有关个人的税费。第二十条 工资支付 员工工资的支付时间和支付方式遵照集团的原有
