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1、u 第一张 自我介绍u 第二张 欢迎致辞u 第三张 公司介绍 重点突出一级资质企业（由国家住建部颁发的国家一级资质物业管理企业，共分为三级，一级是最高资质） 重点突出百强企业（物业管理进入大陆30年，为反映物业管理行业发展成就，提高品牌物业服务企业的知名度和影响力，推动物业服务的品牌建设，规模化发展以及综合实力的提高，作为物业管理改革发展三十周年的重要活动内容，中国物业管理协会开展了“全国物业服务企业综合实力排名活动”华东片区除浙江、上海，我司是江苏省唯一入选的一家百强企业） 重点突出三体系（我司2005年全面导入三体系。）基础管理绩效考核标准及条款一、 课程导入管理处培训员工签名： 员工手册
2、基础管理考核标准品质：品乃众人之口，质乃斤斤计较品质与质量概念上的区别：品质：是有附带价值的。品质是一个事物、多种质量的总体反映。比如说：一个大学生见义勇为、助人为乐，我们会说他品质好。质量：满足使用价值。质量就是生命，已不再成为核心竞争力，而退居成为一种基本功，已如现在开车、使用计算机，已不再是优势一样。比如说：中国农民种粮食，玉米粒粒大而饱满，我们说他质量好。所以说：品质是需要文化，与文化密切相关；而质量一般不与文化联系，一个产品的裸卖，价值低；包装，价值高，因为赋予了文化。今后的竞争主要在品质上，即差异化上，在文化上。如业主认同的员工的礼节、修养服务意识上等等方面，所以是在一个更高层次上
3、的竞争提高服务质量，提升服务品质；品质出效益 （ 一）现场互动： 将参加培训人员分为三组队进行讨论： 假设你是一名管理人员，现要求将本组现场存在的问题写在纸上（准备三张A4纸、小礼物）1 苹果队 2 波萝队3 草莓队有效的绩效管理在任何时候都是非常重要的，尤其是在当前的金融危机的形势下，其重要性更加突出，企业劳动力的缩减、预算的削减、加薪甚少或毫无加薪，这些都是非常普遍的现象，作为一名管理人员，在这样的形势下，如何把我们的员工管理好，管理者怎样做才能收获人心？答案是：用“心”去管理（提问：三组进行回答，培训人员贾艳将回答问题记录黑板上）只有用“心”管理，才能将心比心，以心换心，从而收获人心。具
4、体来讲，作为一个合格的管理者需要具备以下八种心态，即：尊重之心；期望之心；合作之心；沟通之心；服务之心；赏识之心；授权之心以及分享之心。二、绩效考核基本概念企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、 记录、考评。 绩效考核：收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。三、绩效考核重要性 绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的
5、工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。 绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强企业的运行效率、提高员工的职业技能、推动企业的良性发展，最终使企业和员工共同受益。另外，绩效考核是与企业的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对企业整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核的意义所在。1. 绩效考核原则 实施绩效考
6、核时要掌握以下原则： 公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。 客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。 开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。 差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。 常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。 发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，是一种手段，而不是惩罚。 立体考核原则：增强考核结果的信度与效度。 及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。 2. 绩效考核主体 合格的绩效考核者应了解被考评者职
7、位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时要公正客观。 3. 绩效考核的信度与效度 （1）信度是指考核结果的一致性和稳定性程度，即用同一考核方法和程序对员工进行考核。 影响考绩信度的因素有考核者和被考评者的情绪、疲劳程度等，也有与考核标准有关的因素，如考核项目的数量和程序，忽略了某些重要的考核维度，不同的考核者对所考核维度的意义及权重有不同的认识等，这些因素都会降低考绩的信度。为了提高考绩的信度，在进行考核前应首先对考核者进行培训，并使考核的时间、方法与程序等标准化、统一化。 （2）效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，即用某一考
8、核标准所测到的是否是真正想测评的东西。 为了提高考绩的效度，应根据工作职责设置考核的维度和每一维度的具体考核项目，在充分调查研究的基础上确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数，并着重考核具体的、可量化测定的指标，不要流于泛泛的一般性考核。 绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样的偏差，一定程度上影响着绩效考核的公正性、客观性。因此，要克服近因效应、光环效应、暗示效应等干扰，全面、客观、公正地对被考评者的工作进行评价，同时要进行必要的培训，以减小偏差，使考核的有效性最大化。 四、 绩效沟通让考核摆脱走形式 一个绩效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。对管理者来说，绩效沟通有助于管理者及
9、时了解员工工作状况，针对员工问题进行相应的辅导支持。对员工来讲，能及时得到自己工作反馈信息和主管帮助，不断改进不足。通过绩效沟通，使管理者与员工能够直诚合作，形成绩效伙伴关系，管理者的工作会更轻松，员工绩效会大幅度提高。绩效管理就成了很简单的事情。而且，绩效沟通也是一个发现人才，辨别人才的过程。 （一） 为什么缺乏绩效沟通 绩效沟通既然如此重要，为什么没有得到有效推行呢？通过调查发现，主要是管理者和员工两方面造成的。管理者缺乏沟通的原因主要有三种：缺乏沟通意识、缺乏沟通能力、缺乏沟通态度。而员工则存在着对绩效沟通的恐惧。 1. 缺乏沟通意识：许多管理者习惯了传统的报表和“纸上”考核，不清楚还要
10、面对面与员工探讨绩效问题，而且很多企业也没有相应制度要求管理者和员工沟通，所以不沟通也就很自然了。主管辅导者角色的缺乏和制度缺失导致了这个情况。 2. 缺乏沟通能力：许多管理者知道要沟通，但缺乏相应能力和技巧，导致沟通达不到效果，甚至更糟，导致了管理者对沟通发怵。如很多管理者说话过于笼统，不着边际，让员工听不懂；许多管理者不注意技巧，光批评不表扬，让人很难服气等。 3. 缺乏沟通态度：许多管理者对沟通持反对态度，认为沟通会把自己暴露在下属面前，这样可能会削弱其权威。再者，如果沟通讨论绩效，容易引起双方关系紧张甚至争吵，让管理者颜面扫地，这是管理者不愿看到的。还有就是很多管理者感觉沟通太麻烦，浪
11、费时间。所有这些导致管理者对沟通不是很积极。 对于员工来说：很多人认为绩效考核是跟他们作对，扣工资。而考核沟通，则使员工工作中的一些弱点和不足就被暴露出来，员工本身就不安和恐惧。再加上很多管理者在沟通中处理问题不当，就更会引起员工的抵触和不满情绪。 （二） 四阶段绩效沟通法 要想让绩效沟通顺利进行，必须进行几方面的准备，首先通过培训、宣传，让主管和员工们认识到绩效沟通的重要性和好处。同时，让人们学会绩效沟通的方法。然后从制度上建立系统的沟通制度，让员工尤其是主管有责任有义务进行沟通。这样，人员对沟通的态度也会发生显著变化，从原来的抵触到愿意沟通了。 绩效沟通主要体现在四个方面：目标制定沟通、绩
12、效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。 1. 目标制定沟通 沟通时间：在员工绩效目标制定时进行沟通 沟通方式：主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。 沟通内容：三个方面，绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持 目标本身：目标一定是经过双方交流沟通确定的。在这个过程中，需要管理者向员工明确说明：企业的整体目标是什么？为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么？为了达到这样的目标，对员工的期望是什么？对员工的工作应当制定什么样的标准？检查的方法和措施是什么？完成目标后有什么奖惩措施等。通过对目标的交流，员工对自身目标就有一个全面的了解。在执行目
13、标的过程中就会心中有数。不会发生只埋头干活，不抬头看路的情况。 2. 目标执行、实施的沟通： 沟通时间：在目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通。 沟通方式：例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等。 沟通内容：员工关键节点沟通，员工问题沟通和目标实现手段沟通。 员工问题沟通：管理者布置完任务，并不是要撒手不管，当甩手掌柜去，管理者还是要为属下的工作绩效完成情况负责。当属下在目标完成过程中出现问题、困难，半路卡壳时，这时管理者该出手时就出手，帮助属下分析原因，解决困难和问题。让属下相信管理者是他的坚强后盾，这样属下就会心存感激，心理也会很踏实，对于员工好的方法措施也要及时表扬推广。3
14、. 绩效反馈沟通： 沟通时间：在管理者对员工的绩效评估结束后进行。 沟通内容：本次评估结果说明；员工完成/未完成原因分析；下一阶段工作交流。 本次考核结果说明：管理者要把本次评估的结果向员工说明，同时把考核的结果、依据和相关证明资料向员工展示，让员工感到管理者的评估是有理有据的。同时，主管要听取员工对本次考评的结果和相应的依据。这样双方对照，这样的考评结果就会更有说服力。 对于工作状态差的员工： 需要管理者和员工共同分析原因，看看是外因还是内因所致。如果是外因，是因为客观环境变化还是企业内部流程、制度有问题导致。如果是内因，要分析是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。如果是态度欠缺，还需
15、要仔细分析，到底是什么原因导致，是企业激励措施不好、内部管理有问题，还是员工自身态度有问题。对这些问题，都需要穷根究底，找出背后真正的原因，并采取相应的解决措施。如果是员工知识能力不足，就需要安排相应的培训辅导；如果是经验不够，就需要多安排锻炼机会。如果是员工自身态度问题，就需要进行批评教育，必要的进行考核甚至辞退。 沟通方式：“三明治”对话。由于对员工的进行绩效直接考核，有可能引起员工紧张甚至冲突，为了让沟通顺利进行。采取合适的沟通方式是必要的。目前国际上主要“三明治”沟通法。众所周知，三明治需要在底层放一层面包，中间加一层馅儿，上面再加一层面包，这样才能好看、管用。绩效反馈沟通也是如此：对话第一层先要充分肯定对方的成绩，第二层再说哪些地方还需要改进，第三层再鼓励对方继续努力，这样的沟通才能积极有效。“否则，一上来就批评，容易造成员工逆反，其后果就是：”把馅儿露出来糊自己一手，弄得很狼狈“。 4. 绩效改进沟通
