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1、第一章人力资源规划一、组织结构设计的程序1、分析企业组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式1）企业环境2）企业规模3）企业战略目标4）信息沟通2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的，相对的独立的部门。3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构 5、根据环境的变化不断调整组织结构二、企业战略与组织结构的关系1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，以保证企业战略的完成。组织结构服从战略。2、企业发展到一定阶段，起规模、产品和市场都发生了变化，这时企业采用适合的组
2、织发展战略，对组织结构做出相应的调整，主要战略有：1）增大数量战略 2）扩大地区战略 3）纵向整合战略4）多种经营战略三、制定企业人力资源规划的基本程序1、 调整、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业的未来的人力资源供求进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划5、人员规划的评价与修正四、人力资源预测的作用一）对组织方面的贡献1、满足组织在生存和发展的过程中对人力资源的需求下 2、提高组织的竞争力3、人力资源预测是人力
3、资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础二）对人力资源管理的贡献 1、人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据2、有助于调动员工的积极性五、影响人力资源需求预测的一般因素1、顾客需求的变化 2、生产需求 3、劳动力成本趋势 4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、矿工趋向8、政府的方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障六、企业人员供给预测的步骤1、对企业现有人力资源进行盘点，了解企业员工对伍的状况2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况4、将上述的所
4、有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给的预测5、分析影响完部人力资源供给的各种因素，并依据分析结构得出企业外部人力资源供给预测6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测七、在企业组织变革过程中会遇到很多来自员工的阻力或障碍。请简要说明企业管理者应如何通过沟通来克服这些障碍？答：组织结构变革常招致各方面的抵制和反对，表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。人们反对变革的根本原因在于：改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工存在着因循守旧的思
5、想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。具体而方，企业管理者为保证变革顺利进行，可以事先研究并采取以下措施来克服这些障碍：（1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。（2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。（3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。八.列举并简述你所知道的人力资源需求预测的分析方法和步骤。答：可分为定性预测和定量预测两大类定性预测：经验预测法：是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司特点，对公司人员需求的预测。可采用自下而上即由直线部
6、门经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级同意；自上而下即由公司经理先拟定出公司总体用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。描述法：是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源预测规划。德尔非法，又称专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复最终达成一致意见（第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。第三轮：修改
7、预测结果，充分考虑有关专家意见。第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及依据）这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求，他的目标是通过综合专家们的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期趋势预测。定量预测：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析发、经济计量模型法灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法定员定额分析法分为：工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法、 计算机模拟法人力资源需求预测的步骤：一、准备阶段(一)构建人力资源需求预测系统(二)预测环境与影响因素分析环境分析方法：
8、1SWOT分析法：优劣势分析与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在内外部环境的变化及对企业的可能影响上。2竞争五要素分析法（对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析）(三)岗位分类：1企业专门技能人员的分类（操作人员）2企业专业技术人员的分类3企业经营管理人员的分类（行政管理人员）(四)资料采集与初步处理1数据的采集：一般而言，收集资料的方法主要有查阅资料、实地调研两种，无论哪一种方法都需要设计相应的调查表。2数据的初步处理二、预测阶段1根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符
9、合职务资格要求；3将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果4对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员(可以根据历史数据得到)进行统计，得出统计结果(为未来的人员流失状况)；5根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果(为未来人力资源需求量)；6将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。三、编制人员需求计划 核算计划期内企业各部门人员的需要量，应根据各部门的特点，按照各类人员的工作性质，分别采用不同的方法。比如，企业的生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、
10、计划劳动定额以及有关定员标准来确定人员的需要量。在现实的操作中，企业应对短期、中期、长期的人力资源需求分别进行预测与分析。九.列举并简述你所知道的人力资源供给预测的分析方法和步骤。答：分为内部供给预测和外部供给预测（影响企业外部劳动力供给的因素：地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好；企业外部人力资源供给的主要渠道：大中专院校应届毕业生、复员转业军人、失业人员及流动人员、其他组织在职人员）：内部供给预测方法：一、人力资源信息库，从人力资源信息库中可以获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等信息，能确切反应员工的流动信息。针对不同人员可分为：1、技能清单2、管
11、理才能清单。二、管理人员接替模型：它是管理人员供给预测最简单而又有效的方法，通过应用管理人员接替模型进行预测，能比较直观地反映各类管理人员的变动情况，便于企业进行分析，做好相应工作。三、马尔可夫模型：它是分析组织人员流动的典型矩阵模型。它的基本思是通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。企业人员供给预测的步骤：1对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。2分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。3向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。4将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。5分析影响外部人力资源供给的各种
12、因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。6将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测十.如何进行企业人员的供需平衡分析？答：企业人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡；供大于求，导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。当供不应求时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。主要措施有：1、将符合条件，而又处于相对富裕状态的人调往空缺位置。2、如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。 3、如短缺现象不严重，
13、且员工愿意延长工作时间，则可以根据劳动法规定，制定延长工时适当增加报酬的计划。4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局。5、制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。6、制定聘用全日制临时用工计划。解决企业人力资源过剩的方法有：1、辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。2、合并关闭某些臃肿的机构。3、鼓励提前退休或内退。4、加强培训工作，5、提高员工整体素质。6、减少工作时间，降低工资水平。7、降低工作完成量，降低工资水平。在制定平衡人力资源供求的政策措施过程中，不可能是单一的供大于求工供小于求，往往最大可能出现的是某些
14、部门人力资源供过于求，而另几个部门可能代不应求，也许是高层次人员供不应求，而低层次人员却供给远远超过需求量。所以应具体情况具体分析，制定出相应的人力资源部门或业务规划，使各部门人力资源在数量、质量、结构、层次等方面达到协调平衡。十.请分析组织结构的外部环境。答：政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境、自然环境十一.简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。答：组织结构设计的程序有：1、首先应充分考虑企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通这4方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3、为各个部门选择合适的部门结构，进
15、行组织结构设置。4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5、根据环境的变化不断调整组织结构。部门结构不同模式的选择有：1、以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。优点是具有明确性和高度稳定性。缺点是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。适用于企业规模较小或外部环境变化不大的企业。此模式适用范围较小。2、以成果为中心设计的部门内部结构包括：事业部制和模拟分权制等模式。优点是既有高度的稳定性，又具有较强的适应性。缺点是需设置较多的分支机构，管理费用多。一般在大型企业中采用3、以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性，实用性差。十二.简述组织结构诊断的内容和程序。答：1、组织结构调查：通过调查了解，掌握组织结构的现状和存在的问题。主要调查资料有工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图 2、组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。分析主要有三方面：1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要
