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1、产品管理部 K/3HR规划部K/3 人力资源产品应用实例绩效管理目的K/3 人力资源系统应用根据实际案例、结合实施经验基础上侧重写一些场景的应用情况的分享，本文并不是单纯写人力资源管理的实务，也不是只写K/3人力资源系统操作说明，而是想探讨人力资源管理实务最佳的信息化实践模式，简单说是介于人力资源管理实务和信息化系统之间的匹配问题。但由于本人对系统的理解、场景、个人能力等多种因素影响，或许会因为企业的业务模式不同而有不同的产品应用模式。这里希望是借此起抛砖引玉的作用，希望本文档能够对您的工作起到帮助、提示的作用。您可以在实际工作中可以灵活运用，深入理解K/3 人力资源系统强大的功能应用模式。绩
2、效应用的考虑点对于绩效管理：从评价对象分个人绩效和组织绩效，无论是个人绩效和组织绩效，K/3 人力资源系统绩效管理从应用角度大体分为：考核方案设置主要考虑考核频度（年度、季度、月度）、评价对象、分制、绩效等级方式、是否有过程管理、评分方式和目标的权重、目标评估流程等因素都影响到考核方案的设置。目标制订主要考虑员工目标的制订是由公司制订、下达的，还是员工根据公司的规划目标自行制订，上级确认。特别值得一提的是在实际管理工作中，涉及到目标制订的合理性、是采用权重、还是采用重要性；权重多达合适、重要性是几级合理等等计划与执行主要考虑是否采用过程管理，管理频度如何。但在实际管理工作中，仍然会涉及到是否采
3、用过程管理频度多达合适，过程管理和目标考核的相关性。绩效评价：主要考虑在评价中是输入等级还是输入分数；是采用评估流程或是采用批量录入。在实际管理工作中要考虑：在评估中输入等级和输入分数的优点和不足；评估流程和批量录入方式适应的场合。结果反馈：主要考虑结果的正态分布和排序，但在实际管理工作中要考虑绩效考核结果合理性、目标制订的合理性、人员的参与程度等绩效管理相关问题。绩效利用主要考虑考核在下次绩效评估、能力提升、浮动奖金、培训等方面利用。在实际管理工作中，会涉及和下次绩效评估相关度、能力提升计划制订的合理性等问题。绩效实际应用场景场景一： 典型客户：某电脑科技有限公司根据该企业10战略规划和年度
4、经营目标，采用平衡记分卡工具制定了公司2005的年度目标，客户主要对关键员工年度和季度考核，采用10分制。员工根据公司和部门的目标制定个人目标，客户非常关注目标的计划的执行，采用周计划。绩效结果和员工的浮动奖金。员工非常提倡团队协作、创新精神等潜在的资质，年度进行互相评价，年度进行考虑员工的发展计划和提升计划。其中：方案、KPI指标和流程（表一）方案名称评价对象考核频度考核指标评分流程业务绩效指标素质能力应用情况分析：1个人绩效方案设置按照职能部门、研发部、销售平台和职位来设置方案。主要采用KPI考核。考核频度为月、季度。2目标的制订考核指标按照量化业务绩效指标 （70%） 和素质能力 （30
5、%），对于所有的职位都量化业务绩效指标，素质能力基本相同。其中：量化的业务绩效指标需要和业务数据联系，由财务部和商务部每月提供实际发生额并评价，其他指标有上级来评价。3绩效评价根据考核指标类型有：量化业务绩效指标 （70%） 和素质能力 （30%），其中：量化的业务绩效指标财务部和商务部评价，其他指标有上级来评价。因此评估流程可描述为本人财务部商务部上级。值得一提的是：关于业务数据的应用采用K/3 人力资源系统评估流程增加评价节点实现，原因如下：1）业务完成数据需要一一整理和业务数据整理的时间点和评价流程时间点差异；2）上级是对下属的量化指标或非量化指标权重平衡；3）上级是对下属的量化指标或非
6、量化指标是否实现目标也必须关注。注意：也可以K/3 人力资源系统绩效管理业务完成数据来完成。4绩效利用在浮动奖金中应用。输入（没有上限）分数后，人力资源部门通过公式转换等级。然后引入到工资中计算。场景二： 典型客户：深圳某商场有限公司。该企业为大型连锁商贸企业，公司根据公司战略规划和年度经营目标，采用平衡记分卡和KPI制定了公司2005的年度目标和每个岗位的KPI考核指标，客户主要对关键员工年度和月度考核，采用100分制。公司层面对员工考核一定的指标进行考核，其他类型指标由员工参与制订。绩效结果和员工的浮动奖金。员工非常提倡团队协作、创新精神等潜在的资质，年度进行互相评价，年度进行考虑员工的发
7、展计划和提升计划。其中：方案、KPI指标和流程（表一）方案名称评价对象考核频度考核指标评分流程工作任务态度绩效管理绩效应用情况分析：1绩效方案设置按照职能部门、各大连锁店和职位簇来设置方案。考核频度为月、季度。每年关键职位有360度评估为个人晋升的必要条件。2目标的制订考核指标按照工作任务 （80%） 、态度绩效（20%），对于所有的职位的工作任务非常明细，态度绩效；特别是对高层管理而言有KPI指标（80%）、管理绩效（10%），周边绩效（10%）。而对组织绩效而言基本是量化指标：财务指标、客户、内部流程、学习与成长这几个纬度考核。3绩效评价对于个人而言所有指标基本上采用非量化指标，而对组织绩
8、效而言基本是量化指标。对个人考核的评价流程为本人上级。对于组织绩效的考核主要有财务部门负责。4绩效利用在浮动奖金中应用。上级在评价后，输入分数和最后绩效等级，等级在本部门排序后服从正态分布。公司侧面人力资源部门排序后服从正态分布。然后公司侧面根据组织绩效分配各部门奖金，各个部门根据个人绩效等级按照一定比例计算分配部门奖金，最后确定到个人的浮动奖金。另外也存在在实际工作中对个别职员的特殊奖励。场景三：典型客户：某商业银行。根据该企业战略规划和年度经营目标，采用平衡记分卡和KPI制定了公司2005的年度目标和每个岗位的KPI考核指标，客户主要对关键员工年度和月度考核，采用100分制。公司层面对员工
9、考核一定的指标进行考核，其他类型指标由员工参与制订。绩效结果和员工的浮动奖金。客户非常关注下属支行的业务经理人员的绩效考核，直接采用量化的目标（如：存款额）考核。其中：方案、KPI指标和流程（表一）。方案名称评价对象考核频度考核指标评分流程工作质量工作数量服务应用情况分析：1个人绩效方案设置按照职能部门、各支行和职位簇的组合设置方案。主要采用KPI考核。考核频度为月、年。2目标的制订考核指标按照工作质量 （50%） 、工作数量 （20%）和服务（30%），对于所有的职位指标、权重略微不同。对于支行的业务经理主要是量化的指标。3绩效评价评估流程为某一个经营部门批量对下属分支机构的负责人进行评估，然后行长审核。对于支行的业务经理的考核完全和业务数据挂钩，采用了二次开发的方式直接从外部系统（银行系统）提取数据，并根据规则计算每个业务经理的考核分数和等级。4绩效利用在浮动奖金中应用。根据个人绩效分数计算等级后，根据计算规则计算从部门奖金到个人的浮动奖金。
