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1、第五章 人员配备与领导,第一节 人员配备与管理,第二节 领导、权力与指挥,第三节 激励,1.理解人力资源管理的内容与要求； 2.理解选聘、组合、培训与考核的方式与要求； 3.掌握权力的来源机制； 4.理解领导方式理论的主要观点； 5.掌握指挥的特点与要领； 6.理解激励的机制与主要理论； 7.掌握激励的实施系统。 1.聘任与考核的能力； 2.树立权威，有效指挥的能力； 3.有效激励，调动人的积极性的能力。,第一节 人员配备与管理,一、人力资源管理的内容与要求,二、人员选聘与组合,三、人员培训与考核,人力资源管理包括从对企业员工所进行的计划、 组织、领导、控制，到对人力资源的充分发掘、合理 利用
2、、培养与发展等极为丰富的内容。 人力资源管理的要求 人与事的科学配合； 要择优选拔人才； 要用人所长； 要人才互补、优化组合； 要公平竞争； 要有效激励； 要使企业员工全面发展。,一、人力资源管理的内容与要求,二、人员选聘与组合,人员选聘 选聘的基本程序。 （1）人力资源计划与招聘决策； （2）发布招聘信息； （3）招聘测试； （4）审查聘用； （5）培训上岗。 人员组合与流动 实现最佳组合的途径。 （1）组织成员的相容性； （2）组织成员的互补性； （3）实现协调发展。,三、人员培训与考核,人员培训 企业人员培训主要有两大途径：一是在经营管 理实践中锻炼提高；二是接受系统知识培养与正规 教育
3、。 人员考核 人员考核的作用。 （1）对员工的考核有利于评价、监督和促进企 业员工的工作； （2）为确定企业员工的劳动报酬与其他待遇提 供科学依据； （3）为个人认识自我、组织进行评估，促进员 工的全面发展创造条件； （4）有利于管理者了解下属，以便进行合理的 岗位调整及职务晋升。,三、人员培训与考核,人员考核的内容。对企业员工进行考核，主要 涉及德、能、勤、绩和个性。 人员考核的方法。 （1）实测法； （2）成绩记录法； （3）书面考试法； （4）直观评估法； （5）情景模拟法； （6）民主测评法； （7）因素评分法。,第二节 领导、权力与指挥,一、领导权力与领导方式,二、指挥,一、领导权力
4、与领导方式,权力的来源机制 影响权力的因素。 （1）企业组织； （2）管理者； （3）被管理者； （4）其他因素。,一、领导权力与领导方式,被管理者追随与服从心理分析。,思考与质疑 你认为从上述六个方面分析被管理者的服从心 理是否全面？你能指出第七方面的因素吗？,一、领导权力与领导方式,管理者权力构成分析。 （1）法定权。法定权是指管理者由于占据职位，有了 组织授权而拥有的影响力。 （2）奖赏权。奖赏权是指管理者由于能够决定对下属 的奖赏而具有的影响力。 （3）强制权。强制权是指管理者由于能够决定对下属 的惩罚而拥有的影响力。 （4）资源权，即资源控制权。这是指由于管理者控制 着组织或员工所需
5、要的稀缺资源而拥有的影响力。 （5）专长权。专长权是指管理者由于自身具有业务专 长而拥有的影响力。,一、领导权力与领导方式,（6）表率权。表率权是指管理者率先垂范，由其表 率作用而形成的影响力。 （7）亲和权。亲和权是指管理者借助与部下的融洽 与亲密关系而形成的影响力。 （8）人格权，即管理者的人格魅力。 （9）统御权。这是指管理者由于具有驾驭全局，统 领下级、用权技巧等突出能力与策略而形成的 影响力。组织性权力个人性权力法定权奖赏权 强制权资源权专长权表率权亲和权人格权领导。,一、领导权力与领导方式,图5-2 管理者权力构成,一、领导权力与领导方式,领导方式的理论模式 特性理论。 他们关注领
6、导者个人，并试图确定能够造就伟大 管理者的共同特性。 行为理论。基本观点：领导方式的行为理论主要 研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效。 （1）按领导者的关注重点的不同来划分，可以划 分为任务型领导方式与关系型领导方式； （2）按领导的决策方式不同，可以划分为专断型 领导方式、民主型领导方式和放任型领导方式。,一、领导权力与领导方式,管理方格理论。 以横坐标代表领导者对生产的关心；以纵坐标 代表领导者对人的关心。各划分九个格，反映关心 的程度。这样形成81种组合，代表各种各样的领导 方式。,图5-3 管理方格理论,（1）1.1：放任式管理。领导者既不关心生产， 也不关心人。是一种不称职
7、的领导。 （2）9.1：任务式管理。领导者高度关心生产任 务，而不关心员工。这种方式有利于短期内生产任 务的完成，但容易引起员工的反感，于长期管理不 利。 （3）1.9：俱乐部式的管理。领导者不关心生产 任务，而只关心人，热衷于融洽的人际关系。这不 利于生产任务的完成。,一、领导权力与领导方式,一、领导权力与领导方式,（4）9.9：团队式的管理。领导者既关心生产， 又关心人，是一种最理想的状态。但是，在现实中 是很难做到的。 （5）5.5：中间道路式管理。即领导者对生产 的关心与对人的关心都处于一个中等的水平上。在 现实中相当一部分领导者都属于这一类。 一个领导者的理性选择是：在不低于 5.5
8、 的水 平上，根据生产任务与环境等情况，在一定时期内， 在关心生产与关心人之间作适当的倾斜，实行一种 动态的平衡；并努力向9.9靠拢。,一、领导权力与领导方式,情景理论。情景理论认为，不存在一种普 遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体 情景，因时、因地、因事、因人制宜地选择领 导方式，才是有效的领导方式。 有效领导=F（领导者，被领导者，环境）,二、指挥,指挥的有效性 权威； 指挥内容的科学性； 指挥形式的适宜性； 指挥对象； 环境。,二、指挥,强制程度不同的指挥形式 命令、决定； 指导与说服； 示范、暗示。,二、指挥,指示与规范 指示。是指管理者针对某一管理问题所做 出的一次性指令或要求
9、。 规范。规范是指管理者制定的用以解决某 一类问题的原则、程序及办法。 高明的管理者，应尽可能多地使用规范， 减少一次性指示，以提高指挥的有效性。,案例介绍 搜集有关指挥成功与失败的案例，在 课堂上介绍并作简短分析。,第三节 激励,一、激励机制,二、激励理论,三、激励的实施系统,一、激励机制,激励过程模式 激励的机制。激励，是在外界刺激变量 （各种管理手段与环境因素）的作用下，使 内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴 奋，从而引起被管理者积极的行为反应（实 现目标的努力）。,一、激励机制,激励的过程模式,图5-4 激励过程模式,二、激励理论,需要层次论 需求层次。马斯洛认为，人的需要可以分为
10、五 个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需 要和自我实现需要。,图5-5 需求层次,二、激励理论,双因素论 双因素论是美国心理学家赫茨伯格于20世纪50 年代提出来的。 保健因素。即不能直接调动人的工作积极性的 因素，只是通过消除不满间接影响人的积极性。这 大都是与工作环境或条件相关的因素。 激励因素。即能直接调动人的积极性的因素。 这大都是与工作本身相关的因素。最有效的激励因 素就是员工对自己所从事的工作满意。,二、激励理论,期望理论 基本含义。这种理论认为，人们对某项工作积 极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的 程度及实现可能性大小的评价。 公式表达。 激发力量=效价期望概率
11、 激发力量：激励作用的大小； 效价：指目标对于满足个人需要的价值； 期望概率：指采取某种行动实现目标可能性的 大小。,现身说法 以你自身学习体会为例，说明双因素论 在学习中的体现。,三、激励的实施系统,企业激励实施系统的构成,图5-6 激励的实施系统模式,三、激励的实施系统,目标与成就激励系统 目标激励； 参与激励； 竞赛（竞争）激励。 工作兴趣与体验激励系统 工作适应性； 工作的意义与工作的挑战性； 工作的完整性； 工作的自主性； 工作扩大化； 工作丰富化； 及时获得工作成果反馈。,三、激励的实施系统,人际关系与互动激励系统 感情激励； 尊重激励； 榜样激励。,三、激励的实施系统,思想教育激
12、励系统 政治教育； 思想工作； 表扬与批评。 （1）坚持以表扬为主，批评为辅。 （2）必须以事实为依据。 （3）要讲究表扬与批评的方式、时机、地点， 注重实际效果。 （4）批评要对事不对人。 （5）要尽量减少批评的次数。 （6）批评与表扬的适当结合。,三、激励的实施系统,物质利益激励系统 奖酬激励； 关心照顾； 处罚。,看球赛引起的风波 （详见教材）,为所在班级制定一份激励计划 1. 增强将激励理论应用于实际的能力； 2. 提高激励的实际运作能力。,1.调查与深入研究本班学生学习积极性以 及包括奖学金在内的激励状况； 2.以模拟公司为单位，就如何在本班进一 步调动学习积极性、实现有效激励组织研讨； 3.每人为班级起草一份激励计划； 4.在班级组织研讨，深入分析目前的激励 状况，研讨如何有效激励，充实完善学习激励 计划。,1.每个人的发言提纲可作为一次作业， 评定成绩； 2.根据班级讨论中的表现评定成绩。,
