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1、山西机电职工学院毕 业 论 文（设 计） 论文题目 试论我国中小企业的集团化经营 姓 名 专 业 年 级 2013级 指导老师 2014年 6 月 1 日试论我国中小企业的集团化经营摘要：企业的集团化在我国还刚刚起步，在集团化过程中尚存在着诸多问题。不过可以预见，它对我国经济发展的促进作用是非常巨大的，特别是给处于困境中的国有企业指明了一条脱困之路，并且它符合整个世界经济发展的必然趋势。本文试图阐明我国企业在集团化进程中存在的问题，并提出一些对策。关键词：企业 集团化 经营1、 引言 自改革开放三十年以来，集团化运营理念逐渐深入到中国的各类国企、民企，无论是多元化业务还是单体业务的企业，都在努
2、力朝着集团化方向转变。但是，由于企业对集团化运营理念理解的不够透彻，往往是集团化的形式重于内容：国有企业的集团化往往是带有浓厚的行政管理色彩，要么是多家单体国企联合重组，产生“先有儿子后有老子”现象，要么就是政府机构转型为集团公司，产生“政府机关窗口”现象，民营企业往往是不顾自身发展规律，盲目融资，扩张规模。随着这些集团企业的发展，集团管控缺位、错位、越位越来越明显，集团企业的运营效率越来越低下，集团运营风险日益增大，引起集团高层管理者的极大关注。2、 集团化经营的概念特点及经营理念2.1集团化经营的概念。所谓集团化即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三
3、个以上的独立企业法 人联系在一起就形成了集团。集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫集团化运作或集团化经营模式，像联想、TCL、中石油、中石化等几乎所有大企业无不采用集团化管理。 2.2集团化经营的特点。2.2.1资源共享，节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、集团大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。2.2.2优势互补，提升了企业的运作和管理效率。集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成员企业提
4、高了运作和管理的效率。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。2.2.3提高了企业创新能力和综合竞争能力。技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。2.3集团化经营理念基础。2.3.1企业边界理论。企业都有边界，企业与企业以外的主体进行交易就形成了市场交易，同时产生交易费用和税收。而企业内部的交易则费用最低，因为它避免了税收和交易成本，集团化运作的实质是扩大了企业的边界。2.3.2规模效益理论。比如统一采购、结算、制造、营销等。2.3.3协同效益理论。企业集团都是由若干相互联系、相互作用的子公司组成的复杂系统，在这个大系统内各要素间的互动和协同，使系统
5、产生了创新和发展的推动力量，即协同效应，也就是112。3企业集团化管理存在的问题由于企业集团化能够给原企业带来巨大的经济效益和社会效益，同时，国家对一些大的企业集团在政策也予以倾斜和优惠，于是中国的企业集团如雨后春笋般地成长起来，到处都是企业集团的影子。这种匆匆散装而成的企业集团在现实的市场经济浪潮中，其结果是可想而知的。目前我国企业集团化进程中存在许多亟待解决的问题，概括起来主要有以下几个方面。3.1行政命令下的集团化由于国家政策给企业集团以优惠，使企业集团在贷款和筹资方面都比一般企业容易得多。于是地方政府在利益诱导下，纷纷以行政命令，或政府出面来联合几家企业组成企业集团。这样企业集团是有了
6、，可是这样的企业集团，无论是在规模效益、企业内部管理、市场优势还是在营销渠道上，比以前并没有什么两样，只是换汤不换药。有的集团内部企业甚至变得更糟。同时由政府强行联合的企业集团，其弊端也是明显的，（1）地方政府没有充分考虑到市场经济下的企业自身发展的规律性，强行牵线搭桥，没有考虑企业集团内部的分工协作，以及管理上的协调配合，造成集团内部混乱，各自为政。（2）企业集团对政府的依赖性。由于政府亲自插手地方企业，易造成企业集团依赖地方政府的思想，不是靠市场、靠产品质量和企业信誉，而是靠地方政府去筹集资金和占领市场。（3）束缚了企业集团的发展。由于大多企业集团是由政府部门出面组建而成的，因此在集团内部
7、的人员安排上，往往由政府任命，在一定程度上会造成决策上的失误，被任命的人员平庸无才。同时，企业集团在进行重大决策时，政府常常成为幕后的决策者。政府对企业管得太死，就易束缚企业在市场经济中寻求机会和扩大自身发展的手脚，企业不能真正做到自主经营、自负盈亏、自我约束，最终会在激烈的市场竞争中失去自我。3.2产权关系不清晰，管理结构不完善 由于各大小企业集团多数都是国有企业，其所有者只有一个。有些企业集团注册为有限责任公司或股份有限公司，但其实并没有股份化，或仅仅是形式上的股份化。一些大企业集团都是隶属于各部委或省市及地方政府的，其上级主管单位长期习惯于行政方式管理和经营，所有者与使用者未进行过产权的
8、分割和产权界定，存在着产权关系不清晰的问题。有些公司在实现集团化过程中，将一些没有产权关系的企业收编或挂靠在自己集团旗下，造成了集团与下属企业产权关系模糊的状况。另外，各地方政府仅是为了地方利益或迫于形势而纷纷实行集团化，大部分企业也仅出于壮大企业规模和提高竞争能力的动机，至于如何改革计划经济体制下的行政管理方式，按照现代企业集团运作方式进行经营和管理，如何实现跨行业经营，实现跨国化目标等则考虑较少。虽有集团之称，却仍基本上沿用原先单一企业的经营管理方式和治理结构。3.3企业集团内部的联结纽带较脆弱 目前许多企业集团仍然停留在生产、经营的联合上，往往以生产技术合作或产供销一条龙等作为企业集团内
9、部联系的纽带。而实际上这种关系非常松散，一旦中间某一环节出现差错，很容易引起联带效应。同时这种关系在一定程度上助长了集团企业内不思上进的思想，一味地依靠其它企业来销售中间产品。因此，随着市场供求和协作关系的不断变化，有的集团处于停滞状态，甚至形同虚设。3.4经营上的单一化我国不少企业集团确实具备一定的规模，但并没有真正实现经营及业务上的多元化。有的集团只是从原材料供应到最终产品上市的一条龙形式，缺少经营项目上的多元化。这种单一化的生产和经营，不能发挥出作为企业集团应有的优势，不利于分散风险。3.5权力过分集中 现行企业集团许多都是董事长和总经理职位同属一人，这种弊端是非常明显的，（1）董事长是
10、由股东内部产生，代表资产的所有者，对于国有企业来说就是国有资产的代理者，而总经理则属于经营管理方面的人才，直接负责公司的生产经营及目标规划。集董事长和总经理于一身，由于其直接插手经营活动，就能够获取比其它股东多得多的信息，这样易造成对其它股东利益的损害从而获取私利。（2）权力的过分集中，会使总经理整天忙于琐碎之事，没有时间和精力去考虑集团长远的发展规划。同时，会产生个人武断决策，决策过程缺乏效率，难以适应市场瞬息万变的特点。4、企业集团化经营存在问题的应对策略 针对以上所述问题，借鉴国外成功经验，本文提出了以下四个对策：4.1真正实现政企分开尽管改革许多年来，我们一直在高喊政企分开，但是在实际
11、中，政府一直在插手企业的经营管理，使企业难以在激烈的市场竞争中独立决策。因此如何处理好国家作为国有资产所有者与企业集团之间的产权关系，和国家作为社会经济管理者对它们的管理关系，是国有企业集团发展的一个关键。对此，我国可以借鉴新加坡政府对国有企业集团的管理方法。新加坡政府拥有国有企业集团所有成员企业全部或部分股权，但不直接经营，而是赋予企业明确的使命，通过人事参与和财政监督进行间接管理。政府官员任职董事会，但不是主管，只以董事会成员的身份工作，政府不干预公司经营，放手让董事会决策，由经理阶层具体经营管理，但企业集团要定期向政府有关部门汇报情况，并提交财务报告供政府审计审核。政府只是在公司亏损时，
12、才进行必要的干预，包括撤换领导人等，使国有企业集团真正在市场经济条件下自主经营，自负盈亏。我国企业集团化可从新加坡政府对企业集团的间接管理中吸取经验，并切实地结合我国实际情况，加以创新。4.2集团内部通过交叉持股控股，建立明晰的以产权关系为主的联结纽带国有企业的集团化，除了行政命令下组成的集团公司外，还存在许多企业间通过横向联合所组成的各种企业集团，它们不是以产权关系作为联结纽带，而是通过生产协作、产供销一条龙等关系联系在一起。这种不稳固的关系在市场激烈的变动中，易于破碎，此乃企业集团内部不稳定的根源。纵观国际上的企业集团都是以资本为其主要联结纽带，通过持股控股的方式把彼此独立的企业结合成一个
13、有机整体。在企业之间，由于互相持有对方的股权，从而利益相互渗透。在母公司与下属各公司之间，通过控股容易由上而下地贯彻上层的决策和意图，这种结合关系就非常的紧密。4.3在产权关系明晰的基础上，改善集团内部结构及管理国有企业通过收购、兼并或联合，成员企业数目增大，形成大的企业集团。其中有些企业的业务相同或相似，但经济效益却有高有低，为了提高整个企业集团的整体效益，必须按行业集中的原则作必要的调整，在结构上把业务相同或相近的企业进行归类调整甚至合并。这样由单一的企业向企业群体发展的集团化过程，必然导致管理结构的改革，原先在计划经济下的单一的管理结构运作是不适合的。按照企业经济学原理，企业太小常缺乏经
14、济效益，因而企业追求投资扩张，规模扩大，企业过大则会出现信息障碍和激励障碍等原因，也会导致企业经济效益下降，因而企业管理中控制的幅度和层次之间须保持平衡，不同层次有不同的管理功能，如决策部、利润部、成本部等。通过明确不同阶层的职权把责权利结合起来，有利于提高管理效率和降低决策成本。4.4开展多元化的经营和跨国经营我国的企业集团总体上来说规模较小，经营业务较单一，不利于整体效益的提高和在市场中的竞争。因此，企业集团可以通过混合兼并以持股或控股方式，兼并与原企业产品不相关的企业，以达到分散风险的目的，也可以通过收购规模不大且无核心业务的公司，使其成为一个独立的企业法人，然后通过该子公司发行新股等办
15、法筹集资金。并通过该子公司收购其它公司和开拓新业务，使其规模迅速扩大，业务多元化，使其成为集团的核心企业和形象代表，从而达到在较短时间内集团实力的迅速增长和经营业务多元化的目的。国有企业集团还应积极参与国际间的业务往来，开拓国际市场，实现跨国经营，通过在国际市场筹资以缓解国内资金不足的问题。4.5注重人才的开发和利用 企业集团的成功与否与人才的开发和利用有着密切的关系。凡是经营良好的企业都在人事管理和人才选拔、培养、利用上获取巨大的成功。正如韩国三星集团的创始人李秉吉说的，企业就是人，要使企业有所发展，必须选拔和培养优秀人才，三星的成长，就是任人唯贤的结果。不拘一格选人才、用人才，既能大大刺激职工创业的积极性，又能培养他们的敬业精神和良好的职业道德，保证企业职工的优良素质。我国企业集团应彻底甩掉计划经济下的人才选拔制度和官僚作风，大胆启用人才。同时应充分认识到，只有在人力资源方面拥有雄厚的力量，并立足于本国的实际情况，才能为跨国经营奠定坚实的基础。 5、结论 我国应借鉴国外成功的集团化经营经验，尽快建立健全且适合我国国情的中小型企业集团化经营的制度，辅以全新的理念为指导，在政府的支持下大力改革中小型企业集团化
