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1、突破100亿：企业文化是企业成功转型关键的管理手段 东宏集团 总经理 何伏随着中国经济的转型，中国企业也面临着自身的转型。哪家企业能在这一时期成功的完成转型，都会为未来的持续发展奠定良好的基础，也会因此成为下一批中国最优秀的企业和中国管理实践的引领者。那么，如何成功实现企业的转型?企业文化升级，或者说建立战略导向的文化是必不可缺的一个重要环节。企业文化口号化、企业文化符号化，甚至将企业文化神秘化一度很盛行，不少企业都在短期内大建特建企业文化，都拥有了本企业漂亮的企业文化手册。从形式上看，大同小异；从内容上看，区别也不明显；从效果上看，则是千差万别。而真正发挥积极作用的企业文化则少之又少。原因何
2、在？太多的企业只注重形式而忽略了内容。他们把企业文化当成了对外宣传的工具，企业文化的真正作用管理作用却被忽略了。以至不少企业投入企业文化建设的精力和财力成了劳民伤财，打了水漂，也让部分意欲跟风上的企业望而却步。这实在是中国企业管理的悲哀。为了让企业文化真正发挥管理作用，我们务必摘去少数人强披在企业文化头上的种种神秘面纱，让企业文化回归本来面目。了解企业文化的内涵外延，懂得企业文化在企业管理中的重要地位和作用。对于企业而言，其重要的使命之一是追求企业效率，提升经营绩效，企业的种种行为的有效性也大都以此为衡量标准。我们常常说到的提高企业管理能力也包含了利用各种管理手段提升企业经营绩效的含义。但是提
3、到企业文化的时候，大家的第一反应是“企业文化是一个抽象的东西，难以驾驭”。尽管许多人确实能够隐隐感觉到企业文化存在的确切性，但对于企业文化能否用来提高企业经营绩效却仍然将信将疑。幸运的是，许多实证和规范研究都已经证明，企业文化确实与绩效密切相关，诸多著名企业的成功运作也给了人们很大的信心。那么，如何使企业文化从文字上的“口号”变成企业实实在在的绩效，也就是说，如何提高企业文化的执行力？这首先涉及到如何理解企业文化。作为一种管理手段，企业文化与其他管理手段（包括质量管理）一样，必须弄清楚以下几个问题：企业需要什么样的企业文化，为实现既定的企业文化需要包括那些具体措施，如何测度企业文化实施绩效以及
4、如何保障企业文化内容的顺利进行？还是和企业的其他管理手段一样，企业文化要真正成为一项科学管理手段，必须具有形成一套可以执行的标准和规范。企业文化管理既然是以人为中心的灵魂管理，这就决定它的管理方法，必然有异于一般制度管理的方法。企业文化管理方法，要能有效实现文化管理，必须把文化管理转化为手段。 一、企业需要什么样的企业文化 所谓文化，是企业共享的感受、认识和思考问题的基本假设，包括什么是真实的、什么是好的、如何对待他人、如何处理人际关系、如何工作等基本面。基本假设多种多样，选择哪种假设，必须与外部功能联系起来。所以，构建企业文化理念，首要的明确战略，通过战略为文化理念定向，使文化理念满足和支撑
5、战略的发展。对于企业文化所包含的内容，大家都清楚可以将其区分为三个层次：存在于企业表面的行为和物质表象；进一步为应该怎么样（价值观）；存在于企业更深层次的处理环境的正确方式（基本假设）。然而，特定企业究竟需要什么样的价值观，什么样的基本假设，以提高企业绩效呢？ 这些都是很多企业在实施企业文化管理之前所忽视的问题。 正如其他的管理手段（如，战略分析）一样，企业文化在实施之前，也必须认知分析企业的内外部环境，根据自身所处产业、企业在产业中的地位、企业内部管理状况以及企业背景和经历等特征来确定企业文化的核心理念和价值观。应该说，企业文化既是企业家对企业感性思维的结果，也是企业对自身特征理性分析的结果
6、。 首先，企业文化反应企业的经历，反应企业领导人的思想尤其是企业创始人的思想和价值观，具有深刻的历史烙印，也就是理论界常常提到的“路径依赖”特征。正是这丰富的内涵使得企业文化具有相当的稳定性，带来了企业文化改造的困难，同时也因此赋予了企业文化难以复制的战略资源地位；其次，企业文化还具有显著的产业特性，企业在界定企业文化时至少应该考虑到以下几个重要的产业特征：产品市场的集中度和复杂性（所在竞争环境的企业数量和差异性）、稳定性或者动态性（产业环境的变化程度）和成长性（企业所处产业的成长速度）。 并对照于企业不同的内外部环境，企业可以借助一系列的文化纬度以明确企业文化方向，如：主动性/行动指向（强调
7、行动的速度，是作为先导者还是追随者）；创新（显示对管理者个体创新和承担风险的鼓励程度）；冲突管理（处理问题的公开程度）；计划指向性（管理中对待计划的态度以及回避意外的程度）；结果指向性（对最终结果的重视程度以及相应人员责任的明确程度）；人本指向性（对现有员工关心和成长的重视程度）；团队指向性（对团体内部及其团体之间协作的鼓励程度）；交流（交流和知识的公开程度） ；其他。或者企业也可以将其文化界定为宗族文化、非传统文化、等级文化和市场文化等等。每一种类型的企业问题都对应于不同的特征。 2、 企业需要采取哪些改进措施 1、重视人的存在的方法。被证明存在是人性的需要。忽视员工的存在，必然带来人性的失
8、落、焦虑、无望，对群体的冷漠和疏远，工作情绪的低落和目标的丧失。一些企业经营者忙于应酬、勾兑，忙于抓大事，车来车去，闭门运筹，脑子里只有利润，没有员工。对员工视而不见，听而不闻，员工的存在被严重忽视。这种企业要做出什么可大可久的事业是不可能的。重视人的存在的方法，其实质就是把员工看做是高于利润的重要存在。从重视员工的存在为中心，去做好企业一切事情。员工只有不断被证明是存在的，才会产生接受组织目标和理念的义务感。有了这样的指导思想，许多操作方法就可以产生出来。2、重视人的参与的方法。人是社会化的动物，人必须依赖于组织而获得力量。参与到组织中去，在组织中被认同是人性的要求，也是接受组织目标和理念的
9、前提。实践证明，员工对组织参与越深，与组织目标和理念认同就会越强，越能和组织采取一致行动，越能无私地放弃个人目标而接受组织目标。重视员工参与的方法，要求赋予员工沟通权、知晓权、活动权、议事权、建议权、监督权、批评权和参与决策权等。愈是重视员工参与，员工的归宿感愈强，组织的凝聚力也就越强，文化的管理作用也愈大。3、重视人的角色的方法。每个人参与到组织中去，都希望受到组织的重视，扮演恰当的角色。而且能够扮演愈来愈重要的角色，这也是人性的要求。企业为员工扮演恰当的角色提供训练、提供场所、提供舞台，员工对组织的目标和理念就会高度认同，这同时是组织目标和理念的题中应有之义。员工判断是否能与企业共命运，并
10、不纯粹是物质标准，还有角色标准。给他一个恰当的角色，他就会尽力在剧中作出色演出。他就会按给定的理念，推进组织的目标。重视人的角色的方法要求：给人以培训学习锻炼成长的机会，给人以自主行动的机会，给人以接受挑战的机会.给人以升迁重用的机会。给人以追求和实现新目标的机会，以及得到充分尊重和肯定的机会等。4、重视人的情感的方法。人是情感的动物。情感的纽带是组织最牢固的纽带。只有具有共同情感体验的人，才能以共同情感为基础，一致实现组织目标和理念。组织的分裂，必然体现为共同目标和理念的分裂，同时就是共同情感的分裂。强化组织内人与人之间的情感沟通，使每个员工得到情感关怀、情感重视、情感满足、情感发展和深化，
11、必然带来企业内组织氛围优化、理念认同、行动一致、人际关系密切。员工互相支持体谅，组织内聚力强大，集体荣誉感、自豪感洋溢，组织会处在锐进状态。为此企业必须研究、设计和应用一系列强化组织情感纽带的方法。5、重视人的学习方法。学习也是人性的要求。学习使人获得外部信息，调整和改进人的适应性行为。它使员工能判断自己和组织的关系及与环境的关系，使自己与组织和环境保持一致和认同。当今社会变化加速，企业环境变化加速，顾客需求变化加速，不确定性、随机性、偶发性大大增强。强化企业根本经营理念，研究环境变化的应对之道，已成为当务之急。组织学习、员工学习、系统学习、开放学习、终身学习，已成为组织和员工的迫切要求。企业
12、要把学习作为对员工的最高奖赏、最大福利、最大信任，予以有效实施。重视学习的方法会对人的培养、企业理念的培养、竞争能力的培养等，提供强大的推动。6、重视人生意义的方法。人之生而为人，不仅有生存的追求、发展的追求，而且有意义的追求。企业的经营理念必须上升到意义的层面才能永久，人生的追求必须上升到意义的层面，才会有根本目标。重视人生意义的管理方法要求：加强企业理念的阐释；加强人生观、社会观、经营观的教育；对企业重大经营举措和事件进行意义层面的阐释；把物质利益的追求和精神升华的追求结合；一切管理措施的考虑都必须是系统的，防止今天解决问题的方法，就是明天更大问题的根源所在。一旦确定了企业文化的方向和内容
13、之后，企业立刻面临这样一个问题：企业文化通过影响企业内部员工的价值观和信仰发生作用，如何同化抽象于大脑内部的想法，以促进其对企业绩效产生正面影响？对此，企业需要采取系统的管理措施，以便将其文化渗透到企业的每一个角落，优秀的强势文化通常都能如此。当然，这将是一个漫长的过程。由于中国大多数企业运作企业文化的经历都十分有限，并且企业文化确实比其他的管理手段更加抽象并且复杂。因此，在企业文化改进措施选择方面必须相当谨慎。 企业文化要成为可以操作的管理手段，必须赋予其实用性特征。因此，首先就涉及到由谁来完成或者主导这一过程。特定企业文化包含丰富的内涵，绝对不是某个人或者某些领导拍拍脑袋突发奇想可以决定的
14、事情，也不仅仅是咨询公司简单介入能够解决的问题，更不是从其他优秀的企业文化中可以移植而来。企业文化导入，需要企业内部人员和外部专家共同介入，这对于缺乏企业文化实施经验的中国企业尤为重要。在真正融入企业当中，感受现有企业文化之后，外部专家可以根据企业竞争的需要以及企业关键领导的特征确定企业文化的具体情况，这将是一个十分漫长的过程。在这个过程中，融合和摩擦都难以避免。 其次，企业通常难以直接控制企业文化的深层内容，包括价值观和基本假设。如此，企业需要借助一定的形式以控制企业文化这一工具。这样，企业还需要一套完整且稳定的执行体系，这套执行体系基本上属于企业文化的表层，即存在于企业表面的行为和物质表象
15、，但是指向第二层的价值观和第三层中的基本假设。比如海尔的企业文化手册，将企业价值观和基本假设融合于各种故事当中，生动而易于接受。又比如平安保险和安利的企业文化，将其融合于每次的例会和培训体系当中，强而有力地影响员工的思维方式。企业文化正是借助于那些形象并且可以感受到的故事、培训体系、甚至领导平时的一言一行进入企业员工的心里。与执行体系对应的还应该包括企业文化执行部门。 在企业文化执行机制当中，有一点相当重要，但也常常为中国企业所忽略，那就是培训机制。从表明上看，培训仅仅提供了人们执行新任务的技能。但是培训的副作用似乎更加重要，良好和成果的培训体系首先能够改变人们思考问题的方式，使其朝企业想要的
16、方向发展；其次，培训能够建立自信。不管是对员工专业能力的提升，还是心理的洗礼都有利于人们提高自信，增进工作热情；再次，培训还能培养团队意识和团队精神。培训当中所蕴涵的整体意识和情感要素能够增进团队的整体能力。 最后，企业文化还需要文化型领导支撑。领导者的一个重要功能就是企业文化塑造功能，该功能的体现不仅仅在于企业文化导入初期对企业文化纬度选择的影响力上，还体现在企业文化的执行方面，甚至我们可以将企业领导看作企业文化执行机制的重要组成部分。作为领导，他们用自己的语言和行动诠释适合组织生存和发展的企业文化。如此，领导者的语言和行动必须与企业文化方向相一致，否则将难以避免企业文化悖论，也就是出现事与愿违的现象。比如，企业常常将“以人为本”当作口号，然而实际上企业领导并不关心员工的实际需求，那么很可能因此造成员工的反感。这样的企业文化表现形式，有还不如没有。三、企业文化需要那些保障因素 整合
