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1、南昌铁路工程总公司项目法施工责任成本管理暂行办法南铁程财发（1999）149号文为适应工程项目法施工管理的要求,加强责任成本管理,提高企业经济效益,建立和规范以项目经理部为成本责任中心的核算体系,特制定本办法。本办法适用于总公司及所属单位的工程项目经理部，多种经营及集体经济可比照或参照本办法执行。一、 项目经理部的责权利部项目经理是公司为完成某项施工而一次性组建的最基层的生产单位，是公司的成本中心，公司和项目经理部不仅是经济合同关系，而且有领导与被领导的行政隶属关系。1、项目经理部的责任履行签定的项目承包合同，执行财经法规及内部控制制度，接受上级的监督检查，确保合同指标的全面完成。协助公司完成
2、向业主申请工程款和验工计价等工作。2、项目经理部的权力项目经理部拥有该工程的生产组织权和责任成本支用权，但项目经理部的重大事项如：项目部的人事变动、干部奖罚、非生产用一次数额较大的开支、工资总额的核定、成建制使用外部劳务等，都需向公司请示报告，在得到公司批准后方可执行。任何工程项目不得对外分包。3、项目经理部的利益项目经理部在全面履行合同、完成各项考核指标后应按合同条款兑现经济利益或因未完成合同条款应给予惩罚。 二、内部竞标1、总公司和公司所有工程项目必须建立内部竞标制度，不得以任何理由指定项目承包责任人。2、通过对该工程项目责任成本的测定，确定该工程项目责任成本预算的底线，再由公司内部竞标领
3、导小组召集该工程项目所有承包侯选人进行竞标。竞标领导小组根据各候选人的报价、施工组织方案、业绩、信誉等综合因素择优确定中标人，该候选人的中标价即为此工程的责任成本。二、 合同管理 1、所有工程项目经过竞标以后必须及时签定项目承包合同，否则不得组织项目经理部进行现场施工。 2、项目承包合同的主要内容：（1） 安全、质量、工期目标；（2） 项目责任成本（内部竞标价）；（3） 使用内部职工人数；（4） 风险抵押金的交纳数额；（5） 项目部内部分配原则；（6） 公司提供物资、设备等资源的原则；（7） 变更设计分配比例的原则规定；（8） 违约责任；（9） 其他3、工程竣工清算经审计并兑现奖罚后该合同自行
4、终止。四、风险抵押 项目经理部必须实行集体承包和全员风险抵押责任制，所有上岗人员必须按规定向公司交纳风险抵押金。风险抵押金在工程开工后一个月内交纳，不得以借支公款形式抵缴风险金。 项目经理部风险抵押金的总额比例以工程项目的责任成本为基数，责任成本在500万元以下的比例为1%，责任成本在500万元以上的，比例为0.5%1%。项目经理、书记的风险抵押金为一般生产工人的4倍以上，6倍以下，其他管理人员的风险抵押金为一般生产工人的2倍以下，4倍以上。 风险抵押金作为项目再分配的依据之一和弥补责任成本的超支以及抵补坏帐损失的来源。五、质量保证 为强化质量意识，避免因质量问题给公司带来的风险，针对项目经理
5、部不固定性的特点，公司预先扣除责任成本的1%作为质量保证金，工程竣工交验清算后视情况返还。获得局优、省（部）优的工程项目，由公司决定对该项目经理部人员给予一定的奖励。六、责任成本的测定 项目部的责任成本，是指该工程在施工过程中，按照项目部的可控性和事先划定的责任范围，所归集的应由项目部负担的成本，即按照“谁主管，谁负责”，“谁控制，谁负责”的原则，把项目成本归集到项目部的帐上。1、 责任成本的组成项目：（1）直接费：包括人工费、材料费、机械使用费、运杂费； （2）部分其他直接费：包括冬、雨、夜施工增加费，行车干扰施工增加费、生产工具用具及仪器仪表使用费、检验试验费、工程定位复测、点交、场地清理
6、费等，根据工程的实际情况决定； （3）部分现场经费，包括小临和现场管理费； （4）部分大型临时设施和过渡工程；（5）各类变更费用支出。2、 责任成本的测定办法（1）现场调查按照设计文件提供的工程数量及公司内部竞标通知的要求，公司有关人员会同参与竞标的候选人一起到现场确定工程实物工作量，调查施工取土及运输方式。（2）市场调查主要了解当地材料的材源供应量和价格，主要材料（除按规定必须集中供应的材料外）均参照当前的市场价格确定为预算价格。（3）责任成本的计算 人工费=定额工天工天责任单价 定额工天的确定要以确认的工程数量和现行工时消耗定额计算出该项目的定额工日总数。 工天责任单价要根据本公司上年职工
7、的档案工资、法定的津贴、补贴和一定数量的奖金来综合确定。 材料费=各种材料的定额消耗量市场单价 各种材料的定额消耗量按照确认的工程数量和现行的材料消耗定额进行计算。 公司提供的各种材料原则上不得高于当地市场单价。 机械使用费=各种机械的定额消耗台班施工机械台班单价 各种机械的定额消耗台班按照确认的工程数量和现行的施工机械台班消耗定额进行计算。 施工机械台班单价要以总公司或本公司制定的台班单价为准（尽可能做到与市场单价接轨）。 运杂费根据施工组织方案和充分的市场调查按现行概预算编制办法计算。其它直接费根据工程项目的实际需要按现行概预算编制办法计算。现场经费中的小临和现场管理费根据现场调查和现行概
8、预算编制办法计算，由公司决定分配比例。大型临时设施和各种变更项目按上述办法单独编制责任预算，责任预算与业主计量支付的差额由公司和项目部协商确定分成比例。3、责任成本测定后，由公司进行总量控制，项目经理部每月（季）向公司进行内部验工计价。4、该项目的营业税及附加由公司缴纳并负担。 七、责任成本的控制1、 公司各职能部门必须参与项目部责任成本的控制。（1）劳动工资部门对项目部责任成本的控制内容主要是人工费，包括工资总额的控制和劳动生产率的控制，如果出现人工费的超支，则要组织项目部查明原因，进行纠正，保证施工生产人员在正常生产条件下完成任务。（2）材料部门严格励行与项目部签定的供料合同，并对项目部的
9、计划购料、限额领料、工完料清等工作进行检查监督。（3）设备部门严格励行与项目部签定的设备租赁合同，负责对项目部的设备完好率、利用率进行监督检查。（4）经营开发部门负责对项目部分包工程计价的审核，会同项目部做好与建设单位的工程计价、变更设计、调整概算等工作。（5）工程技术和安质部门负责指导和解决项目部的工程疑难问题，并监督检查工程质量、工地安全、贯标工作等。（6）财务部门监督检查项目部执行财经纪律、内部控制制度情况，在责任资金范围内按实际完成工作量及时拨付资金，协助项目经理部对责任成本支出进行定期或不定期的检查分析。2、项目经理部的责任成本实行全员、全过程、全方位的控制，将责任成本分解到各责任部
10、门、责任班组和责任个人，由相应责任单位和个人在实施过程中具体控制。（1）项目经理对工程项目的责任成本控制承担主要责任，必须定期组织项目经理部对责任成本和实际成本进行差异分析，发现问题，及时采取措施，严防效益流失。（2）项目经理部对责任成本的控制，主要是控制人工费、材料费、机械使用费。总的措施就是要加快施工进度，提高工程质量，严格控制各项成本支出，减少损失，杜绝浪费。（3）班组和职工的责任成本控制，主要是提高劳动生产率和降低材料消耗，开展修旧利废，减少定额损耗，杜绝非定额损失，保证所完工程全部合格。3、项目经理部应按贯标程序文件的要求做好日常各种基础性台帐（报表）统计工作，并增设部分表格（参见附
11、件） 八、责任成本的考核和分析项目完工后一个月内,公司必须组织有关人员对项目经理部责任成本完成情况进行考核与分析,主要采用差异分析方法,包括各种成本费用项目的责任成本和实际成本折差异,重点分析对责任盈亏影响较大的差异，分析不利差异，可以从中找出存在问题的原因，以便对症下药，予以解决。分析有利差异，可以从中总结成功经验，在全公司推广，从而为全面提高企业的经济效益打下良好的基础。 九、项目经理部的分配与再分配 1、项目经理部管理人员实行项目工资制。项目经理、书记每月工资标准以路局平均工资为基数，根据工程规模和难易程度上下浮动20%左右，其他管理人员依此递减，幅度由公司自行决定，生产工人实行全额计件
12、工资，项目部不得开支奖金、加班费（法定节日除外）、夜班费等工资支出。 2、全员参与再分配，分配原则和比例由公司根据风险抵押金和责任、贡献大小决定，不交风险抵押金的不得参与再分配。根据审计结论，该项目责任成本有节余的，公司首先返还风险抵押金，按责任成本节余额实行全额提奖，扣除工资附加费35.7%后兑现（实际兑现奖=节余额1.357）。对责任成本超支的项目，超支部分按分配比例用风险抵押金弥补，仍不足部分原则上由项目经理部人员全额赔偿。 十、项目经理部的资金管理1、项目经理部资金有权使用限额为责任成本的中标价，项目经理部必须编制资金预算，经公司批准后实施。2、公司应承担筹资责任，项目经理部预算额度内
13、的工程款，公司应予以保证，否则公司应承担由此而引起的经济责任和其他责任。3、工程项目进场施工，其启动资金（包括备料款）应控制在工程项目责任成本预算扣减总公司和公司供料的余额的1025%之间。4、 目经理部的工程进度款按月向公司请拨款。5、项目经理部完成责任预算成本60%工作量后，其垫付的启动资金，公司应在工程进度款中扣除，工程竣工前应全部扣完。6、线上料、钢材、水泥、桥梁及支座和大宗需安装设备的采购权不属于项目经理部（必要时委托采购的除外），其款项由总公司或公司垫付后转帐至项目部，公司在拨付款时予以扣除。7、项目经理部根据需要，可委托公司支付项目的人工费、材料费、机械租赁费、周转材料费、加工费
14、发包工程费等费用，公司转帐后应在拨付工程款中扣除。8、项目经理部委托公司代垫款项时，公司应分析其对完成责任预算成本的影响和匹配性，对明显影响完成责任预算的付款委托，有权予以制止。9、项目经理部应根据工程进度和各责任资金预算，严格掌握资金运用。严格责任成本支用，严禁超储积压物资，杜绝不良债务，确保资金运作的畅通和安全。10、对分包单位的资金管理，原则上不允许预支工程款，坚持按月验工计价，留足510%的工程质量保证金，在工程缺陷责任期满后清退。11、项目部债权债务管理，要做到债权债务及时清结。项目完工后除分包单位的质量保证金外，其他债权债务必须彻底清理完毕。 十一、项目竣工后的遗留财产处理1、 线
15、上料由公司统一调拨，项目部不得随意处置。2、 主要材料由公司统一调拨和项目经理部自行处理相结合3、 低值易耗品原则上交回公司，特殊情况由项目经理部自行处理。4、 各类财产处理的收入或变价收入响应冲减责任成本或与交公司。5、 所有会计科目余额上转公司财务，各种档案资料移交公司统一保管。 十二、项目经理部的审计 公司应建立完工项目的内部审计制度，项目竣工交验后，项目经理部撤消之前必须对项目实施审计。审计的主要内容是：合同履行情况，责任成本完成情况，债权债务清理情况，内部控制制度执行情况，财经纪律执行情况等。对大型工程项目，公司可根据需要进行多次审计，总公司的项目经理部由总公司审计部进行审计，各公司的大型工程项目可根据需要由总公司审计部进行审计或委托公司审计。最终审计结论作为对项目部业绩考评、经济利益兑现的依据。关于严格机关管理费用开支的通知南铁程办发200227号机关各部、室、中心：今年是集团公司创立的
