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1、一张图说明京东对O2O的定位及认识 导读 电商渗透率在国内今年超过10%，美国大概是六点几。我们的电商对实体经济的影响大于其他任何一个国家，O2O也是一样。中国人在教全世界怎么做O2O，进展远远大于美国。文/孕峰如下是京东副总裁邓天卓在私董会上的分享：我用一张图来说京东对O2O的一些定位和认识。O2O从我们来看，就是互联网的效率工具在深入各个行业，深入的级别不一样，对这个行业的影响的差别非常大。今天我们可以看到这四个象限当中几乎所有公司都朝着右下角象限走。从零做到5亿美金，京东花了七年的时间。但现在，我们看到O2O领域，很多公司在一年之内已经做到2亿到5亿了，而且它的收入规模和用户活跃程度足以
2、支撑，让我们觉得想象力无限。原来的O2O，大家讲线上线下相互导。但真正把它按照象限简单粗暴的分析一下，你可以发现左上（点评）、右上（团购）、左下（二手车汽车后市场、房产、招聘）三个象限的公司都在朝向右下角的象限（送餐生鲜；休闲食品；日用百货；社区配送等）。左上的“大众点评”，美国最大的公司现在是大概90亿美金，大众点评也是几十亿美金。加起来就这么多。O2O面向的是多个万亿级的市场，但通过点评这种方式能对这些市场产生的商业价值就几个几十亿美金公司。团购就更少了。亚马逊收购之后的那个公司变成了实物团购平台，中国的美团和大众点评在朝右下角转，主要的团购业绩没太多亮点。这个领域加起来全球几百亿美金，大
3、的公司超过百亿美金的公司非常少。左下角生命周期衰减更快。安居客的高峰估值能过十亿美金吗？以前互联网快，因为只做信息一层。突然发现信息一层对传统行业的改变不足以承载它原来更多的红利，都在转右下角。大量公司从右下角崛起非常快。很多公司去年7月份成立，11月份拿到营业执照，现在估值两亿美金。还一堆人在抢，很难投进去。这种公司半年有六七家，非常可怕。为什么？电商渗透率在国内今年超过10%，美国大概是六点几。我们的电商对实体经济的影响大于其他任何一个国家，O2O也是一样。中国人在教全世界怎么做O2O，进展远远大于美国。因为经营场所的转换，造成了新的生意机会，这个生意机会其实吃的是房地产租金的红利和人员固
4、定服务的红利，加快了周转，让所有资源有效流通，降低使用服务门槛，让更多人使用这个东西。因为上门，把很多事情从一个是低频的服务变成高频的服务。对京东来说，我们已经是中国最大的零售企业，线上线下加起来我们都是最大的零售企业。但今天因为消费场景的变化，我们有机会进入服务。今天满足的是用户在一个场景中的所有需求。举个例子。比如京东快递员给你送生鲜时，发现你请人吃饭，给你带一束花，或者临走时，发现你有衣服要洗就带走。我们花了一周测试这个流程，转化率非常高。我们拿走衣服的概率是20%。以前我们所有关联销售产生在前台，通过大数据、关联推荐和用户行为、定位以及所有的历史购买策略推荐。但现在发现，我们和用户有了
5、接触点，我们能做的更多。因为有这个接触点。食物类，京东坚持自己做。服务类联合所有的伙伴，争取能抓住这些红利。我们和合作伙伴的协同效应不只是产生在前台流量或是现金，而是产生在后面和用户的对接。讲一下对品类的判断。第一品类是送餐。我们有的项目不是很成功。我们大股东当初都不理解，为什么一个零售公司投资一个外卖公司。现在数据非常好。我们期待所有牛逼的事做乘法，做加法来不及了。京东今天的结构是，全国170个区县，8块钱配送，4块钱仓储物流和1块钱客服的成本，在3到12个小时内把包裹送到，每天大概能送200万包裹，高峰期400-600万，这套体系非常强大。中国目前效率最高的小包裹运送，京东最大，我们以此为
6、生。饿了么，是三块钱成本，三公里内，30分钟内，每天送300万包裹。明天是牙膏、后天刮胡刀等等，一个月开始送生鲜，三个月开始送电器。所以说今天在用户家门口了，用户黏性太强。打车可能是一天两次，上班下班。送餐一天是三次。对这个项目，当时的想法是，如果这个品类丢失，我们可能会丧失整个O2O市场。这个话今天可以说，我们丢这个平台，等于丢了整个市场。我们今天至少有这么一张门票了，怎么进去再说。送餐以后，第二个优先品类是休闲食品和生鲜，我们是自己做。我们产品从12月27日说要搞这件事，春节上线，今年覆盖北、上、广、深、成都、武汉。餐在整个O2O订单量是60%、70%；生鲜、下午茶等等占10%。家政是大家
7、的第三个。但我觉得有一个非常大的缺陷，供给能力不足。我之前自己创业，后来卖给京东，因为我没货。愁死了，每天晚上睡不着觉，所有酒店我亲自跑，没足够的房间，我们获取用户能力非常强，便宜的时候，一个注册用户几分钱。但我没有货，花多少钱，酒店的房间拿不到。高峰期极度稀缺。这就是规模化的生意，就是因为买不了房间，所以最后我卖了公司。今天，家政是同样的问题，订单在5到10万时，用户需求太刚性，太集中，周末订不到。因为没那么好的阿姨，培训成本太高，没办法工业化生产，大规模扩张。这个品类就卡在这里，我的定单超过10万时，全国找不到那么多阿姨了。即使找到了，没办法保证我前5万订单的服务品质，用户各方面都会受影响
8、。今天拿到一个刚需，但供给端不好。后来我自己抽象了一下，什么样的O2O品类在早期快速扩张。没明显的瓶颈，能通过这个品类快速平台化。一个相对比较标准化的低成本、加上工业化生产，非常多品类适合。比如说洗衣服，快递员去送。牵扯到一点专业能力，我对衣服品质做识别，后面是集中化工业生产。工业化、集中化、规模化的优势仍然有，体量能保证。今天1万单，后天10万、100万，扩张是没明显瓶颈的。今天非常多的创业公司是万单俱乐部。送餐进入百万单俱乐部。排名第三的是洗衣。第四是谁？我们试过鲜花以及奇奇怪怪的品类，很多创业公司先跟我们合作一下，把流量给你，看你的表现怎么样。大单能不能承受，用户体验是否能保障，区域用户
9、回报率是否高，就可以判断这个业务。我们发现，第四个品类可能是药，而且和第二个品类有非常大的协同，同一个用户群。买药就是买菜的，买菜的就是买药的。第五个，我们现在很难说是某一个具体的品类，但我们发现一种行为，今天它的商业价值足以排在第五位，就是周期购。以前在B2C逻辑中很难做，美国母婴周期购可以买奶粉、有机蔬菜套餐、鲜花。但在B2C领域里面这个比例只有2%、3%，我们的数据量足以证明整个市场的表现。B2C领域周期购趋势突然起来了。早期进入O2O部分的用户群超级懒，周期购解决高频品类频繁消费之后降低决策成本的事。基本上这是我们对于现在市场的一些观点。我刚才说的这些，服务和食物都混在一起。从用户需求
10、刚性、频度和消费场景满足程度来看，这几个是我们认为是最近两年能有机会优先平台化的东西。我最近跑了很多乡下。有一个提法就是，人才集中在北上广深时，渠道下沉非常难完成。我们对市场不了解，我们认同的规则在那里没有用，营销没用。大公司愿意为什么事买单？除了细分领域以外，让我搞洗衣肯定搞不了，做饭也不行。接下来重要的是地域，分众上市前后并购了100多家公司。到今天来看，O2O类似分众。到苏州、徐州、宿迁这些地方，我们愿意为已有规模的公司投资。如果在一个地级市里做零售做到大几个亿，O2O方式，方法又非常轻，你打进去成本非常高，这种应该是类似分众的形式。我们共同发展，有共同的价值观是可能的。前面从宏观数字来
11、看，不管从增速和绝对规模来看，以前全世界都看美国，电商中国已经非常领先。大家可以看右下角这个图，B2B和B2C的市场份额比例，今年是50%，接下来B2B大于B2C。今天早上我更新了一个数字，从国际上来看这些全球最大的前十互联网企业，京东是第九，最近超过了雅虎，股票涨的非常快。在线零售企业全球第三，只有亚马逊和苹果的交易规模在前面。廖鸿宇提问：京东自己的流量很大，为什么还看重那些高频O2O的东西？邓天卓：零售里有非常基础的逻辑，叫流量品类。砸钱去获取用户。通过一些变现品类把它变现。流量品类抓大多数用户的心智，掺杂着赚用户钱的品类。比如说清洗奢侈品，正常洗一件衣服40，洗一个奢侈品800块钱。你把
12、这个版图画的更大一点，京东其实今天不赚钱，京东就是腾讯的流量品类。现在的市场，就是三四线打游戏的人，补贴一线城市的白领打车，接下来是生鲜等等。不是VC在补贴，是游戏品类创造的。私董提问：京东股票能不能买。邓天卓：我们五个核心战略一个是渠道下沉、联合大数据、国际化和互联网金融、O2O。这几个战略已经做了好几年。京东第一个发展阶段是B2C时代，买货到自己仓库，自己快递员送，靠这个差不多做到20亿美金估值。第二个阶段，发现非常多的生意，我们开放出来让商家来做。第一阶段是零售商生意，赚商品差价。开放平台赚流量的差价，仓储和快递员的差价。开放平台之后，整个公司的流量、整体转换率提升非常多，获利能力非常强
13、。一个用户，你这里有几个品类，把2%、3%的用户转化。随着品类扩张、服务范围扩大，转换率提到10%。亚马逊创始人在1997年就说了没有中型的电商，要不然是超级大的，规模化致胜，要不然是小而美占领一定领域，到目前为止这个定律是成立的。京东随着开放平台，扩张非常多品类，包括虚拟品类，比如彩票、旅游等等。2013年的时候突然发现电商、在线零售在整个零售里面到了天花板。增速过快直接撞天花板。比如说手机、家电再往上提升没有可能，在线覆盖达到40%以上。剩下的都是物流碰不到的地方。这个时候我们想，如何用互联网效率工具影响线下商家，把产品优势、对他们用户的理解、本地化优势和电商结合起来，获取更大红利。我给大
14、家分享一张图，非常神奇的图。这是2007年美国在线各个品类的渗透率，电脑产品45%是在线销售。各个品类进入互联网销售的时间窗和路径不一样。这张图我们有两种比较常见的解读。第一个是根据渗透率来的品类中，今天世界上流行的两种电商平台都从左边一列衍生出来，京东是做电脑产品，亚马逊做的是书。iTunes做音乐和视频。这些品类因为它的特性能够优先互联网化、电商化。没非常明显的增长瓶颈。以这些品类进入电商领域的公司率先平台化。中间这一列的公司，像玩具、婴儿产品、钻石、鞋，这些公司通常变成并购项目，不是上市项目。这些品类的特性，没办法在早期获得高速增长和强大的获取用户的能力，所以会被第一列吃掉。第三列就更惨
15、了，比如说做家居、运动用品、医药、大型家电、汽车配件、食品，这些品类电商化非常慢，到今天食品的电商比例只有3%左右，很可怜。这些品类做电商就挂了，做食品的比如说美国有一个上市公司到目前为止烧钱，两年之内烧18亿美金，挂了。2000年时做生鲜电商。我们在O2O领域看到类似的事。我刚才和大家讲的品类逻辑，今天有不同的企业和不同的品类，手里的东西不一样，决定了你的命运。我有非常多的好朋友做电商做了十几年，起步在第三类，到今天仍然很苦，多牛的人扔进去都是一个黑洞，没办法再出来。第二种解读是大家可以粗略看一下，最左边一列是用B2C方法，买回来再卖，控制质量和服务体验、库存能力。中间品类供应商平台作做，产
16、品sku丰富，整个销售风险非常大，品牌分散。最右边品类期待能不能用O2O做，因为涉及到本地服务，要不是有严重的物流问题，要不是这些东西非常难以标准化，这是第二种。今天的战场打到了汽车和食品。接下来第二张图，是结合了国外非常多的投行和国家统计局各个口径的数据，分析出来中国零售市场和各个品类的分布。我们2014年，整个中国社会零售总消费差不多到达到26万亿，不小的数字，GDP中占40%几，比起欧美60-70%，我们还比较低。有那么多人忽悠你做万亿品类，真正的万亿品类就有六个，京东做了四个，还有两个我们没有做，是汽车和生鲜。这是我们期待O2O真正成长空间足够大的市场，可能就是这两个。到最后是京东在做的O2O选择，我们没办法支撑的品类、B2C开放平台方式没办法做的品类，尝试用O2O做。我们能有机会使用已经布在大街小巷的店里面的库存来完成整个交易，这是我们理解的O2
