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1、美的的渠道营销,小组成员：钱康健 鲍克琪,什么是渠道营销？,营销渠道是传统上的流通规划任务，就是在适当的时间，把适量产品送到适当的销售点，并以适当的陈列方式，将产品呈现在目标市场的消费者眼前，以方便消费者选购。,渠道营销内容,包括四大部分： 商流：泛指商品的买卖活动 物流：指商品买卖活动带来的物品流动。 信息流：商品流动所伴随的情报资讯，如周转最快的商品是什么?哪些产品最能引起客户的兴趣?每日、每月的商品销售量等等。 资金流通：指金融体系在流通过程中的配合应用，如信用卡、银行转帐等。,美的创业历程,创业于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，
2、旗下拥有两家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地。1980年，美的正式进入家电业；1981年开始使用美的品牌。目前，美的集团员工近8万人，拥有美的、威灵等十余个品牌。 美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。上世纪80年代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%。新世纪以来，年均增长速度超过35%。,美的创业历程,展望未来，美的将继续坚持有效、协调、健康、科学的发展方针，形成产业多元化、发展规模化、经营专业化、业务区域化、管理差异化的产业格局。拥有健康的财务结构和明显的企业核心竞争优势，并初步具备全球范围内资源调配使用的能力，以企业整体价值最大化为目标
3、，进一步完善企业组织架构和管理模式，在2010年成为年销售额突破1200亿元人民币的国际化消费类电器制造企业集团，跻身全球白色家电制造商前五名，成为中国最有价值的家电品牌。,美的自建销售渠道,翻开家电制造商自建渠道历史，美的自建营销售渠道的行动始于2005年底。当时，包括美的、创维、海尔、格兰仕在内的众多家电厂商纷纷上马建设自己的销售渠道。其中美的、创维等致力于在全国一、二线城市布置自己的自营店。当时空调国内营销公司总经理王金亮表示，美的计划投入2000万到3000万元，用一年时间在一级市场建立100家4S品牌店。,07年美的集团勒令不得擅自开设专卖店,美的集团董事局主席何享健认为“以事业部为
4、经营主体开展营销工作”已不适应目前市场，目前美的集团营销资源浪费严重，所以，美的集团众高层探索新营销模式，届时将对美的集团旗下多个事业部的营销资源进行大整合。 美的此举，自然而然引发了大量关于企业自建渠道究竟能不能继续走下去的讨论。,自建渠道冲动？,家电制造商们纷纷自建渠道营销案例，是当时特殊的背景催生出来的新生品。 首先，巨大的尚待挖掘的二三级市场及农村家电市场的潜在消费者是战略的根本。在产品同质化和标准化横行的今天，企业难以复制难以模仿的核心竞争力的培养就不断延伸到产品本身所不能解释的更加无形的能力和资源，如相关利益者关系，如顾客忠诚度，如品牌增值度等等。在这些核心能力中，渠道的魅力凸显：
5、谁拥有渠道，谁就拥有超额利润。,自建渠道冲动？,在以前的“价格战”中，产品价格的决定权在厂商手中，销售渠道只是跟随厂家进行价格调整。而在品牌渠道发展壮大以后，渠道商的采购数量加大，可以根据自己所面对的市场和竞争的需要自行决定价格，从一定程度上说，价格决定权开始从厂商移向渠道，中国家电市场未来几年的“价格战”的主角将会是品牌渠道而不再是制造商。这对于当时家电制造商们而言，避免连锁巨头们“渠道价格战”带来的伤害最好的办法就是建立自己的渠道，提高日渐摊薄的利润。,自建渠道冲动？,其次，紧张的零供关系是直接的导火线。家电连锁企业对家电制造商的威胁不光是进店费和占用现金流，它已经影响到企业的排产计划。在
6、经历06年家电并购之风潮后，连锁整合态势越来越明显。在厂商博弈中，原本就处于下风的制造厂家现在更加弱势，家电制造厂家的市场话语权日趋减弱，利润空间日益缩小，但是，制造商想要快速走货，还得看国美、苏宁等家电连锁巨头的脸色。这些问题一直未能得到很好的解决，在中国家电企业日益利微化的严酷现实环境下，是制造商正面面对连锁大卖场的时候了。自建品牌专卖店也许是家电制造厂家的一剂良方。,由此可见，对于家电制造商们而言，自建渠道不是简单的逃离连锁巨头的经济利润压榨问题，更多的是企业发展需要，企业战略需要。,专卖店优势对比,制造商们所倡导的专卖店形式的销售模式，与大卖场相比，具有独特的优势，这也成为其能继续生存
7、发展的资源优势：网络覆盖广、门店投入不大、门槛相对较低、导购环境更优越、导购人员更专业、售后安装维修服务更及时等等。家电经销商在开业前都必须接受专门的专业知识培训、技术指导培训等，家电产品技术的更新也会更快的传递给这些经销商们。因此，在专业性上，企业自身专卖店具有无可比拟的优势。,美的不会放弃自建渠道,美的此番叫停12家事业部，大刀阔斧的自建专卖店之路中此“退”之举，不是停止其商业化冲动，是美的企业集团首席执行官何享健花了十天左右时间走访了国内六省市的重点市场，接触了当地的主流渠道商，考察了美的专卖店的运作情况之后，对于美的集团现有的营销模式中存在问题果断做出的决策，是以退为进、以更加积极的态
8、度正视自身渠道资源存在的问题。有则改之，无则加勉。,适合的才是最好的,当初格力与国美决裂之后毅然决然走向自建渠道之路，在很多业界人士对其前景颇为担忧的时候，格力不仅销售额没有下降，还保持了30的年增长率。2006年，格力坚定的加速了扩张步伐，在全国广建专卖店，这种自建渠道的销售模式一度备受争议。但一年多后，格力用销售业绩“说话”，回击了业界对“自建渠道”的悲观主义论调。但是格力成功的模式并不是对每个企业都奏效，至少说不是全部都奏效。,适合的才是最好的,本质上讲，营销模式不过是企业整体营销战略的一个组成部分。我们知道，企业的经营除了营销模式，还受制于企业的发展战略、产品规划、品牌建设、企业文化建
9、设等诸多方面，最主要的还是解决好发展战略问题。在发展战略上，除了格力一贯塑造的专业形象外，格力最突出的一点莫过于对品牌建设的持之以恒。格力从上个世纪90年代中期就开始推出“好空调，格力造”这短短6个字的广告语，十多年间几乎没有改变，即就是现时的推广也是在这一主题之下展开。因而，在消费者脑海中深深地印下了“格力就是好空调”这样一个印象。,适合的才是最好的,另外，资源整合和利益方关系处理是关键。渠道是整个产品销售链中至关重要的一环，在自建品牌专卖店的同时，如何确立商家整合模式，建设一个流转通畅、低成本高回报率的新型渠道，一直以来是家电制造厂家苦苦摸索的问题。自建品牌专卖店如果不能有效整合商家资源，创新专卖店模式，最终的结果只会是以失败而告终。美的事业部制度相对于职能制对经理人可能激励作用更大，但同时如果激励机制设立稍稍不当，潜在的资源浪费和各自为政、难以驾驭的问题也很头疼。,适合的才是最好的,不仅如此，缺乏商业化操作的人才与经验是厂家自建品牌专卖店的另一大难题，在美的和经销商合作组建的合资销售公司中，经销商一般不参与合资销售公司的具体经营，而由美的空调下派的人员来打理。但是，美的集团本身并没有现成的品牌专卖店经营方面的人才，要培养出掌握商业化运作的专业化人才也绝非一朝一夕就能完成的事。,
