企业经营管理与财务知识分析

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1、砍掉成本： 企业家的12把财务砍刀,导 语,商场刀兵相见，而增加收入是你的长枪，降低成本是你的砍刀，学会使刀弄枪，你将威力无穷!拿着枪冲锋陷阵，不如举起刀削削减减，拿起砍刀，砍掉成本！每砍掉一分钱，企业就增加一分利！每杀死一个成本，企业就增加一倍利润！ 本书将教给企业家12个简单、实用、可操作的赢利工具，即李家十二路刀法，一读就明白，一用就见效，成本控制立竿见影！,企业经营者的两把刀： 一是抓销售 二是抓成本控制 相关观点： 现金流会一刀杀了企业 成本是企业的大后方 成本降低10%，利润就翻一番 成本就在我们手中 学会和成本赛跑 把成本当成魔鬼杀死（直接成本、费用、税收）,企业家要克服的最大障

2、碍： 不懂财务，不看账目，害怕数字 喜欢事后算账而不是事前控制 企业家用形容词太多，数字太少 企业家要懂得三张表： 损益表、资产负债表、现金流量表 管理者要抓住几个重要的数字： 现金流；损益平衡点；银行对账单；积压的订单；产品库存；退货记录；员工人数；产品销售量。,第一把 砍价慧眼识刀,1、在财务问题上，有两个关键：一是总结，二是控 制。 2、设立专职的职业杀手：专人、专注、专心、专一、专能。专人专岗，专业审核每一分钱，把每一分成本当成魔 鬼杀死。 3、建立专门的财务制度和砍价方法，让 企业的木桶严丝合缝，滴水不漏。,4、职业杀手的工作职责 建立专业的财务制度和砍价方法：木桶严丝合缝，滴水不漏

3、。 运用专业工具和方法：价格数据库、成本数据库、供应商目录、供应商特点等。 防范风险：要有识别和防范风险（法律风险/品质风险/的能力。不能盲目砍价。 保证品质：砍成本的过程中，要注意因成本降低而导致品质降低。 成本每砍一分 利润就增加一分 5、在财务问题上，要有追根究底的精神。,“职业杀手”的八项修炼,现代企业管理知识 成本理论 价值分析 财务管理和会计知识 流程知识 产品制造技术和生产工艺 成本预警系统理论 投资分析和可行性分析 职业杀手：总经理；财务总监；营销总监；财务助手。,第二把 砍人手让每个人都听到刀声,美国人力资源协会统计：在一个三人组成的团队中，有一个是创造价值的；有一个是没有创

4、造价值的；还有一个是创造负价值的。 员工有两种，一种是有价值的员工叫做资产;一种没有价值的员工，叫做负债。有无价值主要是取决于员工对公司创造的价值,或者是财富。员工有没有创造财富，就是绩效管理，绩效管理是用来知道这个员工有价值还是有负价值的。 千斤重担人人挑,人人头上有指标 全部都是绩效管理,全部都是数字量化,每个人工作必须要有指标,量化指标. 招聘人员过多，会令团队绩效下降。 杜绝：人浮于事，人员臃肿、官僚作风。,1、一个员工的成本是他工资的5倍 直接工资之外，培训成本、管理成本、办公成本等等很多附加成本。 2、请神容易送神难，不要轻易增员 3、人人头上一把刀 用利润导向，让数字说话;目标导

5、向和结果导向。 团队里的两种员工：一是创造销售收入的人、营销的人；如何提高；把营销变成创富中心。二是花钱的人、创造产品的人；如何降低；把成本变成价值中心。,4、绩效评估模式。 20% - 企业最有优秀的人（加薪、提升空间）；70% - 合适的人（加强评估）；10% - 创造负价值的人（淘汰）。提升绩效人人有责，控制成本也人人有责。 5、建立电网。 对每一个工作岗位做最低的工作要求设立电网，末位淘汰，每个岗位都必须设立最低的绩效要求。,管理者对成本的总体战略 1 不断跟员工强调降低成本对公司成功的重要性 2 雇佣高品质的员工 3 授权给员工 4 增加员工的能力 5 鼓励员工打破范例 6 采取水平

6、沟通 7 将成本降低月奖酬挂钩 8 将成本降低后的收益反馈给员工,第三把 砍机构快刀斩乱麻,部门数字化，以利润为导向，以成本控 制为基础。 每个部门都是利润中心或成本费用中心。,、机构臃肿的三个方面 盲目扩大。招人成了家常便饭 没有招聘到优秀的、能够独当一面的员工 在招聘过程中，要巨人政策，而不要用侏儒政策，即要招水平高的人。 没有通过绩效量化，没有形成利润中心、价值中心 、企业通病 上级不安排工作，下级就坐着等；上级不指示，下级就不执行；上级不询问，下级就不汇报；上级不检查，下级就拖着办。 多干事情多吃亏，出了问题找借口，听从指示没有错，再大责任可分担。,、提倡“走动管理”、“周游式管理办法

7、”。 、机构扁平化 一专多职，不设副职。副总兼部门正职、职责明确、独当一面 组织机构层次减少，组织反映就变快 对每个岗位进行数字量化，把每个部门变成利润中心。 以客户为导向、利润为导向考核团队。,第四把 砍固定成本手起刀落,凡是五千元以上的资产，就叫做固定资产了。固定成本就是负债。资本性开支是旋涡。把生产线建在别人的厂里。,固定成本增加后，要承担“七宗罪”（七种浪费） 占用了大量的资金 不管使用不使用，它每天都要产生大量的折旧 产生大量的磨损 一旦转产，或者使用不足导致的损失，根本无法估量 固定资产在建造中，仍需要大量的成本，同时还要耗费大量的时间 经常闲置会产生浪费 随着技术的影响，固定资产

8、要不断更新，会产生不断维护、修理的花费,降低固定成本的重点 1 清理无效资产，将不参与生产经营活动的资产清理 2 必需的固定资产尽可能通过租用等方式使用，将固定成本支出变为流动成本支出 3 分析自身的优势所在，将不具有优势的生产过程尽可能外包,第五把 砍采购成本借刀杀人,企业的尖刀要做到三个核心：一为核心业务，二为核心产品，三为核心客户,一、管理中的“鲶鱼效应” 制造危机感,资料收集的方法 :1 上游法。2 下游法。3 水平法。 资料收集的渠道:1 杂志、报纸等媒体;2 信息网络和产业调查服务业; 3 供应商、顾客及同行; 4 参观展览会或参加研讨会;5 加入协会或公会,二、供应商的选择是中心

9、任务,选择供应商的条件： 信用情况。在进货前采购人员必须了解供应商的信用情况，主要包括：是否准时收款发货，履行采购合同情况，以及遵守交货期限 品质保证。明确了解供应商提供的商品质量，在商品性能、寿命、经济指标、规格等上面严格考量，并对不同供应商提供的商品进行比较 价格。在保证商品质量的基础上，进货的首选是能提供价格低廉商品的供应商 费用。比较不同的供应商，比较不同地区的进货成本和进货费用，从中选择采购成本最低的 时间。了解采购产品的运货时间及结算资金占用情况等 服务情况。将不同供应商的服务项目和服务质量进行对比,将你采购的物品分为三个不同的部分： A类物品。高值-占采购总值的70%80%，但通

10、常占物品总数的15%20%。 B类物品。中值-占采购总值的15%20%，但通常占物品总数的30%40%。 C类物品。低值-采购总值几乎可以忽略不计，但占物品的大多数，通常占60%-70%。,控制程度 A类物品：严加控制，最完备的记录（包括供应商成本、竞争对手成本），最高层监督，次次竞标 B类物品：严加控制，最完备的记录，采购经理监督，经常竞标 C类物品：严加控制，一般的记录，采购经理监督，竞标看情况而定 采购记录 A类物品：最准确完整与明细的记录，实时地更新记录，对事务文件、报废损失与发货严密控制 B类物品：正常记录处理 C类物品：简单记录 优先级 给A类物品以最高的优先级 B类物品只要求正常

11、处理，仅在最关键的时刻给以最高优先级 给C类物品最低优先级,三、让采购员和供应商保持对立 四、永远做供应商眼中的“坏孩子” 五、过关斩将，直捣黄龙，动之以情，釜底抽薪 六、供应商是你的共赢商,第六把 砍预算刀刀进逼,1、设立预算制度 调查。 如客户情况、新产品开发情况、竞争对手、市场供求关系、整个资本性开支等，即对内部和外部环境做彻底的分析和预测。 对比。 分析这个年度以及对比上个年度，第一个步骤是对营销、市场、客户、产品；第二个步骤是对成本、供应商、创新、贷款、资本性开支、即对花出去的钱作预测和对比分析。 预测。 以前两项数字为参照，制定一个公司的年度经营计划，即一个假设的成本开支。 利润是

12、要求出来的。 方法永远比问题多。,2、预算要有“法律效力” 年度预算有了，要将其细分到月度，最重要的是每个月都要对预算执行情况进行分析！ 要让员工把预算当成公司的“法律”，“法”不容情，违“法”必究！ 预算管理循环：公司战略-预算目标-预算编制-薪酬计划-预算考评-预算监控,3、要充分挖掘人的潜能 向供货商要求；向管理人员要求；向员工、向财务人员要求。 相信人的潜能象弹簧一样。需要重压！,第七把 砍库存刀走偏锋,1、库存是利润的杀手。做到零库存，你所向披靡。 不是以产品为中心，而是以服务客户为中心。 学习戴尔公司的新营销模式：先市场，后产品；先客户，后产品；先感应，后回应。,2、要市场不要工厂

13、。要把库存和各级管理者的效益挂钩。 库存和营销负责人挂钩 库存和生产负责人挂钩 库存和库房管理者挂钩,3、最低存货标准 确定一个安全的存货量和最低的存货量。 公式： 安全存货量 = （预计每天最大耗用量 预计平均每天正常耗用量）预计定货提前期 最低存货量=安全存货量 + 前期内正常的耗用量,4、降低企业库存细则 直接送到生产线 循环取货 聘请第三方物流 与供应商时刻保持信息沟通 通过与供应商建立良好关系，确保优先送货，从而缩短等待时间 供应商也会为某些库存付费，应该探索这种可能性 定货时间尽量接近需求时间，定货量尽量接近需求量 采取互惠政策，与其他非本地区的竞争对手共享库存。 转移库存。针对那

14、些有季节性特别是持续时间较短的产品，在旺季来临时往往需要大量的库存以应对骤增的销量。,第八把 砍劣质客户见人下刀,无限地满足客户可能会导致企业困境。,1、四个类别客户 A类：铂金大客户（最有价值的客户） B类：黄金大客户（最有增长潜力的客户） C类：铁客户客户（一般价值的客户） D类：铅客户（负值客户、亏损客户） 针对客户类别，建立大客户的管理模式和流程。 劣质客户坚决封杀！,盈亏平衡点 企业的盈亏平衡点，是指企业的营业收入能够弥补固定费用的那一点。 如果企业的固定费用如下所示： 租金 10000 工资 10000 办公用品费 500 公共设施费 500 固定费用总额21000 如果我的毛利率

15、为20%，那么，盈亏平衡点的销售额为210000。2=105000。 即取得105000元的收入才能保证企业继续开门营业。,2、对客户授信要苛刻 对客户进行诚信分类，并确定授信额度。 评价客户资信程度的“5C”评价法 信用品质（Character）：客户不会赖账。这是一切交易的前提。 偿付能力（Capacity）：客户偿付能力有多高。这取决于客户流动资金的数量、质量。流动资产越多，变现能力越大，偿债能力越强。 资本（Capital）：客户的经济实力与财务状况怎么样。这是客户偿付债务能力的最终保证。 抵押品（Collateral）:客户有没有提供资产作为信用担保的抵押。 经济状况（Conditi

16、ons）:不利的经济环境对客户偿付能力的影响有多大。,了解客户信用的三把尺 （1）财务报表：让你的客户提供最新财务报表的复印件 （2）其他供应商提供的赊销记录：向这个客户的其他供应商摸底，了解这个客户的情况。 （3）信用评级机构：有许多机构为你提供某个企业的信用度。 3、一个企业有三大稀缺资源：人才、时间、金钱 4、开发新客户的成本是老客户的5倍,12条服务客户的黄金法则： 相信世上没有做不到的事情 一定要热爱自己的企业和事业 投入热情，永不懈怠 要有归零的心态，成绩只属于过去 设定明确的目标 微笑、倾听、有信心 知识结构决定人脉 成为有责任者 每一份额外的努力都有倍增的回报 让客户随时随地都能找到你 客户是被要求出来的 建立所有的客户档案,5、服务决定成败,6、砍亏损客户，不是所有的客户都能带来利润。 砍欠款客户，建立一整套应收帐款管理办法。 砍无诚信客户，客户分级，诚信分类，授信管理。