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1、课 程 设 计实习类型： 人力资源管理课程实习 实习时间：2013年 12 月 2 日至2013年 12 月 8 日指导教师： 张卉 所在院（系）： 商学院工商管理系 班 级： 11级工商管理 班 实习小组： 第一组 设计项目： MT公司的人力资源管理职能设计 2013 年 12 月 8 日努力了的才叫梦想，不努力的就是空想！如果你一直空想的话，无论看多少正能量语录，也赶不走满满的负能量！你还是原地踏步的你，一直在看别人进步。目录课程设计成绩评定表2小组成员成绩评定3本课程设计包含内容4模拟企业资料6MT公司人力资源分析报告12职务说明书17医药销售业务员17一般技术工人19MT公司员工招聘计
2、划书20MT公司新进员工入职培训计划书24职业生涯规划28职业生涯规划张*29职业生涯规划张*36职业生涯规划书武*41职业生涯规划樊*46职业生涯规划赵*52职业生涯规划姜*57课程设计成绩评定表评定项目内容分值项目得分总分学习态度态度端正，遵守纪律。20任务分配任务分配恰当合理10团队协作团队小组各成员独立工作能力强，并具有良好的团队协作精神。20任务完成情况按设计任务书要求圆满完成规定任务；综合运用知识能力和实践动手能力强，课程设计方案合理，实用性强；30设计报告质量设计方案正确、表达清楚；设计思路、方法科学合理；达到课程设计任务书规定的要求；图、表、文字表达准确规范，上交及时。20总评
3、（五级分制）优秀90100分良好8089分中等7079分及格6069分不及格60分以下指导教师评语 指导教师签字： 2013年 月 日小组成员成绩评定小组成员任务分配成绩评定MT公司人力资源分析报告职务说书MT公司新进员工入职培训计书 MT公司新进员工入职培训计书 MT公司员工招聘计划书 MT公司员工招聘计划书注：各小组成员成绩根据该组课程设计总评以及组内任务分配的难度、复杂性、小组成员的具体表现酌情加减分值本课程设计包含内容本次课程设计整体上是通过对一个案例企业人力资源情况的分析，要求学生为其制定相应的人力资源规划，并进行工作分析、人员招聘等一系列人力资源管理活动的模拟训练。实习流程如下：人
4、力资源规划（供需分析）确定企业要招聘职位工作分析薪酬调查初试、面试与测评实施模拟招聘制定招聘计划确定招聘条件人员录用职业生涯规划实习总结案例企业背景资料分析 1、企业背景资料分析由指导老师选定一企业案例，通过对案例企业背景材料的阅读，使学生了解该企业的性质、企业的战略目标、企业文化、组织结构以及人力资源利用情况。编制企业人力资源分析报告。 2、编制资源规划训练对企业过去人力资源状况进行分供需分析，利用人员盘点、趋势分析、马尔科夫分析法等确定未来一年的人员需求。即确定2014年企业要招聘职位，编制2014年人力资源规划。此环节全体学生以小组为单位参与完成。 3、工作分析和薪酬调查对确定的要招聘职
5、位进行工作分析，采用问卷调查、网上咨询、访谈、实地观察等方法对职务的主要特征、工作范围、工作权责及要求、工作关系、工作条件与环境、任职资格、薪酬情况等信息资料进行调查、收集与汇总，编制工作说明书。该环节任务全体学生以小组参与完成。 4、制定招聘计划方案根据企业可能出现的职位空缺及工作说明书，编制招聘计划书。5、制定新员工的入职培训计划 6、职业生涯规划根据个人志向，通过自我评价、他人评价、SWOT分析、专业测评等方法确定职业发展方向，选择职业路线，制定个人的职业生涯发展规划。全体学生参加。模拟企业资料一、MT公司的背景MT公司是一家主要生产医药、保健品、医疗器械等产品的民营企业，1999注册资
6、金只有75万元，员工几十人，而2004年实现利润400万元，2005年实现利润6000万元，2008年和2009年都超过2亿元。短短几年，MT公司可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。但自2010年6月MT公司突然在报纸上登出一则广告MT公司进入休整，然后便不见踪迹了。这是为什么？2011年6月，消失一年的MT公司突然从地下“钻”出来了。并坦率地承认MT的失败是人才管理的失误。MT公司除2007年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，
7、外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。人员素质的偏低，人才结构不合理等。从2009年开始，MT公司在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。2009年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理。二、整改后的MT公司战略规划经过一年的整改，MT公司重新制定了发展战略和人力资源规划。（一） MT公司的发展战略1、战略目标在5内成为全国最具竞争力的
8、医药企业2、战略选择发展战略跨越式赶超：建立强势；提升能力；系统创新；快速超越竞争战略目标集聚：以优势产品集聚于发展前景广阔的医疗器械、保健产品等行业，集聚于这些行业的重点用户，集聚于这些用户对重点品种的需求，从而使自身避开与其他企业的恶性竞争（二）与发展战略相匹配的人力资源规划1、MT公司人力资源的SWOT分析优势：领导层的战略管理能力较强；员工学习能力比较强；现代人力资源管理模式已显雏形。劣势：员工总量偏大，效率不够高；年龄结构存在断档；专业结构不尽合理；员工总体创新能力相对较弱；人力资源管理与发展战略关联度较弱；缺乏科学的岗位评估；用人机制不够灵活。机会：社会人力资源提供十分充足；国内人
9、力资源市场正在趋向成熟；市场地位、薪酬福利等对国内优秀人才有吸引力；理论界对人力资源管理研究越来越深入威胁：外资和民营企业对优秀人才的吸引力加大；当地劳动力成本上升速度快，控制人工成本上升的难度加大；劳动法律法规方面的规定还不够健全、完善。2、MT公司的人力资源目标人力资源目标：医药行业创新人才高地人力资源管理的具体目标绩效导向、客户至上：以客户满意度和绩效水平为依据认可和回报员工。按需用人、发展员工：根据市场经营需要聘用具有相关技能的员工；确保不断培养和提高员工的相关技能和其他能力，增强员工的市场竞争力。团队合作、确保质量：通过轮岗等方式提高员工对流程的全面理解，在公司内部塑造“团队合作和力
10、求精确”的组织气氛。广罗人才，保持领先：吸引并保留优秀人才，激励他们充分挖掘潜能，实现公司在医药行业中的领先地位。（三）MT公司人力资源管理现状与目标的差距1、绩效导向、客户至上优势：建立了完整的绩效分级管理体系；部分薪酬开始与绩效水平挂钩；内部客户服务制度有利于体现客户导向理念不足：绩效评估的结果与其他人力资源管理活动联结不够紧密；薪酬分配中存在“大锅饭”现象；不能充分体现绩效导向理念2、按需用人、发展员工优势：通过减员增效、岗位优化等提高了生产率；为员工的发展提供了有力的支持；员工的综合知识和竞争能力有提高提高不足：还没有完全根据经营需要用人；仍然存在因人设岗的现象；人员退出机制仍不完善；
11、培训中过多地注重学历教育；缺乏以素质为基础的系统发展计划；薪酬缺乏与市场的联结，使人工成本大幅度提高3、团队合作、质量为本优势：绩效管理注重“精确”，保证了产品和服务的质量；设立以内部客户流程为基础的绩效指标，有利于团队的合作不足：绩效管理中过分注重“否决性”指标，可能导致惩罚型文化，推卸责任的氛围；部门中职能分割，服务意识和合作精神不够强4、广罗精英，保持领先优势：已通过多种方式吸纳海内外高级人才，增强了综合竞争力不足：招聘人员仍偏重文凭和知识，对综合素质缺乏界定并缺乏有效的评估工具；培训和开发缺乏系统的素质发展和领导力提升规划；对顶尖人才缺乏个性化措施（四）MT公司人力资源管理的具体规划1
12、、塑造和培育战略性的人力资源准确界定具有专用性和不可替代性的战略性人力资源的范围；增强开发战略性人力资源的主动性和针对性；对战略性人力资源采取个性化的激励策略2、建立战略性的人力资源管理结构根据部门人员需求制定人员招聘计划，依照岗位职责拟订知识、技能和素质标准，为其他模块提供准确的岗位和素质信息。根据经营计划制定考核方案，汇总与分析考核结果并提出运用结果的建议，为其他模块提供绩效数据。根据培训发展需求，制定分门别类的培训与发展计划，并组织实施。制定在内部公平性和外部竞争性一体化基础上的薪酬管理目标和政策。建立有效渠道，监控员工满意度并采取相应措施。根据经营需要，监控并及时解决影响生产率的问题。
13、3、进行岗位分析，建立素质模型界定关键业务流程和管理流程，确定岗位职责和关键绩效指标。在准确表述岗位的基础上，评估岗位的相对价值，形成岗位级别体系。建立领导者、管理者与岗位族群的素质模型4、具体落实人力资源战略意图建立战略性招聘引进模式：依据发展战略，提高招聘计划的针对性；完善人才招聘测评体系；加大招聘投入，树立公司品牌。实施战略性人力资源开发：以“能力提升”为主线，突出培训的针对性和实效性；加大高层次、国际化人才培养力度。充分发挥人力资源效能：深入推行岗位竞争；完善核心人才任用管理体系；完善内部员工流动制度；实施员工职业生涯规划。塑造畅通的绩效传导和薪酬激励机制：运用平衡记分卡，建立畅通的绩
14、效传导机制；构建市场领先、激励充分、利益共享、一体化的战略薪酬体系。 三、MT公司的人力资源现状 MT公司下设10个部门，其中行政副总负责行政部和人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部，物管总监负责物管部和采购部。具体职务设置与人员配置如下： 1、决策层：总经理、行政副总、财务总监、营销总监、技术总监、物管总监 2、行政部：行政部经理、行政助理、行政文员、司机、接线员。 3、财务部：财务部经理、会计、出纳、财务文员 4、人力资源部：人力资源部经理、薪酬专员、招聘专员、培训专员 5、销售一部：销售一部经理、销售组长、销售代表、销售助理 6、销售二部：销售二部经理、销售组长、销售代表、销售助理 7、开发一部：开发一部经
