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1、薪 酬 评 价 从奇正集团看薪酬管理 2011-8-4摘 要: 在市场经济条件下, 薪酬体系设计的合理性将直接影响到企业绩效的高低。国有企业传统的薪酬设计理念, 已经不能满足当代高素质员工对工作生活质量的追求, 薪酬激励和约束问题越来越突出, 甚至在企业的发展过程中形成了阻力。本文从薪酬管理现存的问题与分析入手，结合奇正集团案例、薪酬管理理论对其薪酬体系进行探讨分析。关键词: 公平理论; 激励; 薪酬革命; 引 言在当今知识经济条件下的“知本”时代，企业导向已经转变为人力资源导向，人力资源已真正成为企业的第一资源，是企业价值创造的最重要驱动者。在西方，人力资本已成为证券分析家分析企业投资价值的
2、主要指标。企业战略必须将人员放在第一位，否则其战略是没有基础的。而在所有的人力资源管理任务中，设计与管理薪酬制度是很重要也很艰巨的一项。这一是因为员工对薪酬的极大关注和挑剔，二是由于薪酬管理理论与实践的脱节。企业能否建立完善而有效的薪酬激励机制，将直接影响到其生存与发展。薪酬管理的重要性和必要性在我国市场经济中无论是国企还是私企在薪酬设计和管理上普遍存在着亟待解决的问题，薪酬的设计与管理已不是简单地将薪酬发给员工或增加薪酬的过程，而是最困难，最复杂，充满矛盾的管理，所以需要系统、全面、科学地进行设计与管理的过程。据国外民意调查组织在研究以往20年的数据后发现：在所有的工作分类中，员工们都将薪水
3、与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响员工行为（在何处工作及是否留下）和工作绩效。 为员工提供有竞争力的薪酬，使他们珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付高薪的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司，尤其重要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，同时，企业良好的薪酬设计与管理会使员工以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。 为了保证提供有竞争力的薪酬，企业应借助顾问公司的薪资调查和帮助，保证自己的薪资在市场中保持竞争力。薪酬的含义薪酬有广义和狭
4、义之分。广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。经济性的报酬，指员工的工资、津贴、奖金等，非经济性的报酬指员工获得的成就感、满足感或良好的工作氛围等。简单地说，薪酬是给劳动的报酬。或者说，薪酬是对员工工作绩效的各种形式的支付和回报，同时也是组织营运成本的重要组成部分。在所有企业中，员工都将工资收入视为最重要的工作指标。因此，薪酬能够极大地影响员工行为和工作绩效。 薪酬管理的含义所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种
5、持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。 薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，企业经营对薪酬管理的要求越来越高，但就薪酬管理来讲，受到的限制因素却也越来越多，除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素。 企业薪酬管理的基本原则实际上薪酬管理的原则是一个企业给员工传递信息的渠道，也是企业价值观的体现。它告诉员工：企业为什
6、么提供薪酬，员工的什么行为或结果是企业非常关注的，员工的薪酬构成是为了对员工的什么行为或结果产生影响，员工在什么方面有提高时才能获得更高的薪酬等。目前企业普遍认为进行有效的薪酬管理应遵循以下原则：1、对外具有竞争力原则支付符合劳动力市场水平的薪酬，确保企业的薪酬水平与类似行业、类似企业的薪酬水平相当，虽然不一定完全相同，但是相差不宜太大，薪酬太低则使企业对人才失去吸引力。2、对内具有公正性原则支付相当于员工岗位价值的薪酬。在企业内部，不同岗位的薪酬水平应当与这些岗位对企业的贡献相一致，否则会影响员工的工作积极性。薪酬的设定应该对岗不对人。无论男女老少在同一岗位上工作都应当享受同等的薪酬。它的前
7、提是每个员工都是按照岗位说明书经过严格的筛选被分配到该岗位的，岗位与员工相匹配。3、对员工具有激励性原则适当拉开员工之间的薪酬差距。根据员工的实际贡献付薪，并且适当拉开薪酬差距，使不同业绩的员工能在心理上觉察到差距，并产生激励作用：使业绩好的员工认为得到了鼓励，业绩差的员工认为值得去改进绩效，已获得更好回报。4、对成本具有控制性原则在实现前面三个基本原则的前提下，企业应当充分考虑自己的财务实力和实际的支付能力，根据企业的实际情况，对人工成本进行必要的控制。一般来说，在企业全员劳动生产率以及经济效益没有明显提高的情况下，不能盲目地提高员工的薪酬水平，企业应当始终坚持“效率优先，兼顾公平，按劳付酬
8、”的行为准则，才能有效地实施薪酬管理。企业薪酬制度设计的基本要求设计企业薪酬制度时，应当充分考虑以下7个方面的基本要求：（1）体现保障、激励和调节三大职能；（2）体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态和凝固形态；（3）体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件（环境）；（4）建立劳动力市场的决定机制；（5）合理确定薪资水平，处理好工资关系；（6）确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制；（7）构建相应的支持系统，如机动灵活的用工系统，严格有效的绩效考核系统，学以致用的技能开发系统，动静结合的晋升调配系统。甘肃奇正实业集团有限公司案例企业简介奇正集团创建于1993年，是以研制、开发、生产、销
9、售新剂型藏药为宗旨的高新技术企业，现已发展成为集科、工、贸为一体的大型民族药业集团。 奇正集团发扬“向善利他，正道正业”的企业精神，立身民族药业，不懈追求诚信，为社会提供药理科学、安全有效、用料纯正、使用方便的藏医药产品和保健品。薪酬体系结构框架薪酬体系2001年某月工资统计表部门平均工资一览表入职时间与工资的关系学历与工资的关系工资分布情况分析:从工资分布情况我们可以看出，集团公司职能部门的工资总额占全部工资总额的43，营销公司的工资总额占37，林芝厂的工资总额占15。在集团公司的各部中，财务部工资总额位居第三（13），仅次于营销公司（37）和林芝厂（15），在职能部门中，其工资总额最多、比
10、重最大，高达29，远远高于排在第二位的办公室（14）。职能部门中，办公室的工资总额位居第二，比重为14，是另外几个A类职能部门的1.7倍。但是由于办公室兼顾了后勤部的工作，所以认为办公室的工资总额是合理的。在职能部门A,B,C三类部门中的工资情况是：在部门最高水平的平均工资中，大部门是中部门的1.13倍，是小部门的1.97倍。在部门平均水平的平均工资中，大部门是中部门的0.77倍，是小部门的1.18倍。在部门最低水平的平均工资中，大部门是中部门的0.47倍，是小部门的0.99倍。调查员工的看法组织状况问卷调查统计显示，“报酬待遇”要素的得分2.9597分，在28个要素中倒数第五，也是“制度”这
11、一维度中得分最低的要素。说明员工对目前报酬待遇不满意。员工在建议栏中写到： “薪酬应与公司发展同步，与工作业绩、态度相联系”，“薪酬应与绩效挂钩” “薪酬应重点体现以岗而定，应该让员工了解各个岗位的薪水，以利于员工之间的竞争上岗，不应搞保密工资” “责任能力与薪酬挂钩，用公开透明的薪资制度为每位员工明确其努力方向及可望得到的报酬”薪酬体系评价对薪酬缺乏系统思考，也缺乏理念牵引。如在薪酬结构和政策中，未能体现公司的战略和人力资本的合理价值。虽有考评制度，但未与薪酬体系挂钩，没有起到应有的激励作用。没有对员工的现有岗位进行科学的分类，因而难以对不同职类的员工在企业价值创造过程中的作用加以评估。员工
12、收入即不能合理地反映其为企业创造的价值，也不反映其人才的市场价格。薪酬是基于个体的,不是基于团队的。薪酬体系重建的必要性由于现行薪资体系的缺陷和不足，对奇正集团的激励机制产生不良影响，其主要体现在以下几个方面：不利于公司全体员工在共同的价值观基础上结成利益共同体, 使公司真正依靠公正合理的价值评价体系和薪酬体系，给每个员工以合理回报。不利于公司提倡能力至上和团队精神，并从根本上摈弃价值分配中的短视攀比、年资本位、平均主义。 不利于公司鼓励员工不断地进行自我开发与自我提高，在公平的机会与条件下，依靠自身的努力与才干，为公司的成长与发展作贡献，并享受人事待遇的好处，实现个人职业生涯的辉煌。不利于公
13、司新的人事考核评价制度的推行，妨碍新的考核评价、晋升与自我开发的制度性目标的实现。薪酬体系改革目标使薪酬体系设计与奇正的战略目标和价值理念相一致，增强奇正的核心竞争力。公司继续采取高于本地区平均工资水平的工资政策，同时参考同行业工资水平，使公司主要岗位的薪酬水平保持在人才市场上有足够的竞争力。为员工设立多种“跑道”，提倡能上能下，保证把最重要的职务交给最有责任心和最有才干的人，把职务看作一种责任，把工资作为工作的报酬。通过有效的薪酬体系管理，促成奇正集团的管理升级。薪酬水平要充分拉开差距，要有利于形成与稳定核心层、中坚层和骨干层队伍。薪资报酬要向关键职位、核心人才倾斜。 员工实际薪酬增长率一般
14、不超过劳动生产率的增长。 使公司的薪酬体系成为考核体系的一个直接反映，真正实现二者的有效对接，达到吸引优秀人才，留住关键人才的目的。 不但使奇正集团获得一个有效的薪酬体系，更重要的是让奇正集团了解薪酬分配的战略思想和掌握一种设计适合于本集团特征和发展需要的薪酬体系方法。改革后的薪酬体系 针对奇正集团的组织和人员结构,为了充分体现薪酬的有效性、公平性和可实施性、专家组一致认为宜采用以职能制为主的薪酬体系并辅助下列方法。 对业绩较容易度量的销售人员采用销售超额提成法。 对某些特殊人员（如：总经理或某些稀缺人才）可依据市场行情并结合工作业绩，适时采取年薪制。结束语目前企业经营对薪酬的要求越来越高，但
15、是，就薪酬来讲，受到的限制因素却也越来越多。除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素影响。因此，薪酬策略对企业来讲，其发挥效力的基本前提是：必须对建立企业价值和组织观念提供强有力的支持，与企业经营战略相辅相成、相得益彰。对企业员工来讲，其发挥效力的基本前提是：在外部具有竞争性，在内部具有价值分配公平性和价值获得对等性。基于企业和员工两方面的考虑，薪酬战略的目标应是在相关约束条件下达到企业吸引人才、使其持续服务和激励其产生佳绩。 从薪酬策略进行思考，薪酬是企业对人力资源的投资行为，改变了过去那种仅仅将薪酬看作成本的思维方式，更多的是考虑如何有效利用这种投资，即对企业有限的资
