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1、认识总包认识自已,2019年6月26日,目录,听听总包怎么说,总包种种“恶劣表现”,2,1,问自己几个问题,3,如何管理好总包,4,总包种种“恶劣表现”,问自己几个问题,听听总包怎么说,3,1,2,如何管理好总包,4,目录,1.总包种种“恶劣表现”,安排的工作（设计、工程变更）以各种借口拒不执行。,只要其他单位接手的(沾边的），总包借机推出去不管。,“千方百计”刁难业主的指定分包。,凡事业主求着他，他却躲着业主跑。,拒不服从业主管理，对着干。,1.总包种种“恶劣表现”,为什么会有这么多问题？ 为什么后期的总包越来越难管理？ 是什么使我们渐行渐远？,1.总包种种“恶劣表现”,公说公有理 婆说婆有
2、理 永远也纠缠不清,换个角度看问题 听听他们怎么说,目录,总包种种“恶劣表现”,问自己几个问题,听听总包怎么说,3,1,2,如何管理好总包,4,2.听听总包怎么说,招标时，建筑面积为9.4万平米，所有按照面积计的措施费均以此为标准；我们进场后却多了夹层、闷顶层，原来的5层结构变成了7层，再加上室外楼梯，多出2万多平米；而我们给劳务分包是按照建筑面积结算，只此一项，亏了几百万。为什么在投标的时候不告诉我们这里有差？为什么迟迟不给我们按照实际建筑面积结算？,2.1合约条款问题（一）,土方回填量亏。我们接手时为了抢时间没有复核边线，结果实际回填量却大了很多，你们不考虑实际情况，只按照图纸核算工程量，
3、导致我们在量上亏损。（土方单位放坡不准、超挖；基础单位多挖）,悬挑架落架，不给钱。为了幕墙施工，先哄我们落架，落了之后又不给钱。,“我就觉得你们是故意的，设套让我们钻”！,2.听听总包怎么说,为了抢工期，在二三季度集中采购了大部分结构所需的钢筋，但是结构是在4季度完成的，你们就按照4季度的价格给我们结算钢筋（4季度钢筋价格下降），此项我们亏损了两百多万。,2.2合约条款问题（二）,砌筑墙体按面积计，不计算构造柱和圈梁的砼量。放在室内分隔墙上还可以理解，但是放在只有1米多高的墙上，砼占砖墙比率太大，无法接受。你们是方便计算了，我们的风险却增大。,采光井剃凿的单价，增加的砼构造柱、圈梁的单价，还不
4、够人工费的一半，更别说成本了。这种变更接一单亏一单，我们不愿意做。,建筑与结构不符之处造成的修改，不给增加费用。因为合同规定总包有审图义务！,“我们要像民营单位一样，吃了亏的，就是不做，或跟你们胡搅蛮缠，你们能怎样？最后还不得按照市场实际价格计算。”！,2.听听总包怎么说,有些人对技术不精，乱指挥。,2.3专业水平问题,开发思路没有想明白，却折腾总包（车库顶板防水之后回填，没有检验防水的合理期，漏了又找总包；覆土又给总包及幕墙施工带来很大的困难，为了运输，打了厚厚一层砼）。,我们通过技术改进节省下来的钱，你们却盯在眼里，要扣掉。（如地下室墙体插筋不计搭接、达到清水砼的墙面不计抹灰）。,“你们交
5、给我们的图纸应该是正确的，我们是按图施工。然而施工图纸不明确或不正确，却将责任推给我们，你们没有做好本职工作”。(如：9mm抹灰厚度）,2.听听总包怎么说,一个很简单的事，我们通常找甲，甲说这个事是乙办，乙说这个事应该找丙，丙说这个事我已经不管了，你还是找甲吧。（为什么让我转着圈的找你们的人？！）,2.4职业水准问题,“到期而不付款，你们有100个理由，说起来各个部门都没有错，可与我们何干？我们拿不到钱没法跟劳务班组交代、没法跟材料商交代，后果就是人跑了，材料也供应不上”。,每次去你们公司取工程款，没100块打车费、不折腾几次，办不下来“,一个问题有好几个人说意见，但要签字都不签；有问题不知道
6、该找谁解决；出了问题都不承担责任。,甲方就是一个大总包，也有“服务”的一面。 服务意识,2.听听总包怎么说,一件事情你们可以决策1、2个月，到我们这就要马上就办。我们也是个正规组织，反应也需要时间。,2.5决策、指令方面问题,“总说我们进度慢，人手不足，而你们的地下夹层做与不做，反反复复好几次，有一次模板支好了，钢筋基本绑扎完成了，马上要打砼了，你们发个通知说是要 “拆”！工人本来就不稳定，又拆又改“不出活”，工人干干就跑了”。“由此耽误的时间却不计工期延长”。,2.听听总包怎么说,脏活、累活、没有利润的，别人不愿意做的，都是总包去做。而且反应要快，配合要好。,2.6“无利”还要“起早”,在管
7、理力量的投入比别的单位远远多得多，运营成本大，在与民营单位竞争上不具有优势。“赔本赚吆喝”。,管理众多的指定分包，配合费少的可怜。,2.听听总包怎么说,为了抢工期，我一次性大面积投入模板及钢管材料，为此损失五、六百万；人力、物资的投入，公司是非常支持的。,2.7“我们曾经努力过”,当初在报价上失误，报亏了100万，为了履约，我们坚持做下来了。,劳务出了问题也出乎我们的意料，解决起来很困难。,重来一回，你们把工程交给别的单位试一试，看看能不能像我们这么投入。,我们的努力没有换来好的回报，结算上“这卡那砍”，评价上都是差评！你们没有看到我们的努力。,目录,总包的种种“恶劣表现”,问自己几个问题,听
8、听总包怎么说,3,1,2,如何管理好总包,4,3.问自己几个问题,在听过上述反馈之后 问自己几个问题,1、我们是否足够专业？,2、我们是否具备一定的职业水准？是否有“踢皮球”、“扳道岔”行为？,3、我们是否足够的公平？,4、我们提供的图纸是否足够清晰明了，是否能正确指导施工？,5、我们的合同界面是否清晰、合同条款是否合理、计价方式是否公平？,6、我们发出的指令是否正确？,3.问自己几个问题,某公司老板的一句话,“我再也不做 的活了，赚不到钱”。,如果有一天，合作方都这么说 ,我们该怎么办？,目录,总包的种种“恶劣表现”,问自己几个问题,听听总包怎么说,3,1,2,如何管理好总包,4,4.如何管
9、理好总包,认识总包，知己知彼,选择总包，合适才是最好的,做好我们应该做的工作,4.1,4.2,4.3,4.4,练好“内功”，自我提升,4.如何管理好总包,4.1.1认识总包行业总体概况,法人层次多,专业细分,规范程度不高,竞争激烈,法人层次多、区域多的现状。 如：中建系统一个大的外壳之下，各子（分）公司水平参差不齐。实力强的管理人员1000人以上，差的不超过200人。,我国房建系统资质划分为施工总承包、地基基础、钢结构等10几类专业资质。总包多以主体土建施工为主，专业施工靠寻找外部专业资源（土方、桩基、基础），很难有综合性很强的大总包。,施工规范程度、精细化程度不高，传统总包对分包管理的深度、
10、专业化程度有限。如：中建系统在主体结构、钢结构等方面技术优势明显，但缺少精装修、幕墙等专业人员，专业化、深度管理无从谈起。,相互间竞争激烈。在同等档次上的企业，有数十家；往往为了中标，不惜血拼降阶，不规范竞争，提倡“二次经营”，为以后项目管理埋下隐患。多数都是纯管理型企业，对劳务的依赖性较大。,4.如何管理好总包,4.1.2认识总包,一旦违约，总包单位违约成本低，开发商违约成本高。,同一项目部劳务分包不同，最终的工程质量也可能相差 较大。,同一项目部主要管理人员不同，可能造成两项工程管理 能力相差较大。,同一家企业各项目部之间管理能力相差较大。,优秀的、符合要求的、能按业主思路走的施工企业非常
11、少。,企业特点,4.如何管理好总包,4.1.3认识总包优势突出，短板明显,优势,劣势,传统技术能力强。在主体结构、二次结构、钢结构、初装修等常规技术领域非常擅长，甚至是权威。（中建各工程局、各建工集团等级的总工很多是国内相关领域的专家）,精细化技术能力弱。尤其在房地产领域关心的“三个精装修”如：园林景观、精装修、幕墙等精细化领域方面，技术力量相对薄弱，鲜有行业专家。 以铝合金门窗为例，总包更多关注安装节点是否符合要求，而缺少对窗系统的合理性和科学性、构造等方面的深入研究，也缺少这方面的动力。,4.如何管理好总包,4.1.3认识总包优势突出，短板明显,优势,劣势,基础资源整合能力强。如：建筑料具
12、（脚手架、跳板）、建筑机械设备（塔吊和电梯等）、劳务、大宗物资（钢筋、砼）地材等。,资源整合能力属于粗放型，对于房地产领域关注度高的如园林景观单位、入户门生产厂家、幕墙单位等资源只知大概，缺乏深入了解，也不会像业主一样深入考察。由于这个原因，导致业主无法将这些内容“打包”给总包施工。,4.如何管理好总包,4.1.3认识总包优势突出，短板明显,优势,劣势,中建、上海建工等大型施工企业现场综合管理能力强。一般这类企业的派驻项目部管理岗位配置齐全，管理相对正规。 对甲指分包一般会有专门部门管理，与总包施工、其他专业分包施工形成一个整体推动。,运营成本高，导致报价高。 管理人员相对年轻，缺少经验，管理
13、手段单一，易形成“大而不专”。 由于立场不同，在工序安排等方面往往有利于自己而不利于甲指分包的工作，分包抱怨情绪普遍较大。,4.如何管理好总包,4.1.4认识总包,顾客、甲方、施工方的资源匹配不对等,我们不接受裂缝、空鼓,小业主,国家标准,个性化需求,国家标准,产品质量,我们一切痛苦的根源,短期内很难改变这个不等式。只有我们的标准比小业主高，通过采取有效的管理手段，打造接近标准的产品，才有可能让我们的客户满意！,4.如何管理好总包,4.2 选择总包,现有的成熟做法，需坚持；不足之外需改进。,核心成员全程参与投标,增加第三方 单位评价,锁定项目核心团队,4.如何管理好总包,4.3 练好“内功”,
14、与总包之间的矛盾、问题、纠纷，大多数情况是在项目实施到中后期才表现出来。虽然暴露的是现场管理问题，但这些问题往往大部分是在我们当初制定合约分判、计价原则、合同条款、深化（施工图）设计等前期就埋下了隐患的种子，因此我们看问题需要“刨根问底”，找到事情的根源所在，从根本上解决。,不断学习专业技术，提升专业水平,做好服务工作，提高职业水准,设计改进，使之更具有操作性、直观性,合约改进，提供公平合理、清晰明确的合同条件。,4.如何管理好总包,传统领域技术掌握，在此基础上，向外围扩展，尤其是“三个精装修”的技术掌握。,4.3.1 不断学习专业技术提升专业水平,管理工具和方法的运用。（行动学习、头脑风暴、
15、1:1实际打样等）,项目相关人员换个“脑袋”看图纸，及早发现问题，给出改进建议。,厘清各单位的工程界面，减少灰色地带和争议。,深入研究技术标准，争取早日建立自己的企业标准。（多以图片、影像形式表达）,4.如何管理好总包,属于业主办理的，应该为施工单位创造条件的，我们要放下身段，做好服务工作。,4.3.2 做好服务工作，提高职业水准,一个人对一个单位； 如需内部多人解决，由主责工程师牵头办理，不要让施工单位的人拿着单子到处找人，杜绝“扳道岔”、“踢皮球”等现象。,4.如何管理好总包,现阶段的施工图纸尚不具备完全指导施工之用，过于“传统”。,4.3.3 设计改进，使之更具有操作性、直观性,将成熟的、经过检验的做法固定下来，形成自己的做法，将之交给设计院落实到图纸上。例如：窗口后塞口安装节点、种植屋面分层做法等。,丰富、健全细部节点做法，给合约以支持。合约需要根据图纸计算清单，只有做法详细才不会漏项，才不会留下争议的种子。,尽量少的引用标准图集，增加个性化设计，摒弃不合理做法，如“9mm厚度的抹灰”。,4.如何管理好总包,简化合同条款。厚厚的一本拗口的合同条款，总包在投标时在很短的时间内，想完全读懂合同有难度。建议与成本中心共同商讨简化的可行性。,4.3.4 合约改进，提供公平合理、清晰明确的合同条件。,尽量给
