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1、努力推行三项机制改革 全面调动职工积极性增强医院发展活力 切实维护公益性质罗平县人民医院公立医院改革情况罗平县人民医院位于滇、桂、黔三省（区）结合部，是一所二级甲等县级公立医院，2009年被中国医院协会认定为“全国百姓放心百佳示范医院”，是原卫生部选定的以电子病历为核心的医院信息化建设试点医院，本月中旬刚通过“爱婴医院”复评。医院经过多年的改革发展，特别是从1993年开始全面推行内部行政、人事和分配制度改革，2005年引入社会资金，职工全员入股等改革举措后，在卫生管理体制不变，职工身份不变，外围环境不变，社会职责不变，政府投入不变的前提下，各项工作健康发展，实现了社会效益、经济效益、技术效益同
2、步快速增长和社会满意、政府满意、患者满意、职工满意的目的。历经近三十年的改革发展，业务收入增长近百倍，门诊人数和住院人数分别翻了数翻，医院现占地1200余亩，拥有业务用房6万余平方米，开放病床1060张，现有职工1178人，（其中在职在编职工396人）；临床医技科室35个、行政职能科室8个。拥有永磁及1.5T超导核磁共振各一台、全身64层螺旋CT、256层螺旋CT、数字减影血管造影系统、全自动生化分析仪等万元以上设备1000余台件，全院实现了LIS、HIS、PACS信息网络的全面融合。业务技术方面陆续开展了脑动脉瘤栓塞、心脏介入、外周血管介入等先进技术，今年医学影像科顺利通过省级重点专科的评审
3、。自主研发的医院处方点评系统已获市级科技进步三等奖，六部管理专著已由中国科学文化出版社公开出版发行，与昆明医科大学合作的科研项目已经通过云南省科技厅立项实施。 这些成绩的取得，得益于长期以来各级党委、人大、政府、政协和卫生行政主管部门及社会各界的关心支持和帮助，得益于全院干部职工团结协作，结合不同历史时期的发展需要，逐步落实了以下改革措施：一、探索 “三制改革”，促进医院发展罗平县人民医院的改革始于1984年。以门诊部为试点，进行 “单科承包”。从1985年开始，医院全面实行“技术经济责任制承包”，将技术指标同经济指标相结合，基本打破了“大锅饭”的工作格局。从1993年开始全面推行内部行政、人
4、事和分配制度改革为主要内容的“三制改革”，改革用人制度和分配制度，推行院长负责制、员工全员聘用制和绩效工资制。（一） 实行院长负责制明确院长在医院管理活动中是唯一的法人代表，赋予充分的自主经营管理权，实行院长任期目标责任制。院长按干管权限由上级组织部门委任、聘用或职工选举产生。副院长由院长提名上报组织部门批准，中层干部实行竞争上岗或院长聘任。形成结构合理、制度健全的法人治理结构，明确由院长及医院领导班子制定长期、中期、短期的发展战略目标，并规划、细化，分步实施。（二）推行以聘任、聘用、竞争上岗、解聘、转岗、待岗、辞聘为基础的人事制度改革1993年，罗平县人民医院制定并完善了医院人事制度改革实施
5、方案，医院内部机构设置、定岗、定员、定编及专业技术职务岗位设置方案，职工双向选择、竞聘上岗实施方案，引入竞争机制，打破行政职务、专业技术职务终身制，实行院长负责制、层层聘任制、待岗制、落聘制。确定医院和个人的人事关系，医院和个人、科室和个人双方的责、权、利，保证双方的合法权益，实现了人事管理由身份管理向岗位管理的转变，由行政依附关系向平等人事主体的转变，由单纯行政管理向法制管理的转变，搭建了“能者上、平者让、庸者下”的用人平台。实行待岗、转岗、辞聘、解聘制。全院所有在职在编职工在首次聘用中经考核不合格者按院内待岗处理，直至辞聘和解聘，拟受聘人员应服从工作安排，服从医院总体调控，不服从者不予聘用
6、，按医院规定的院内待岗处理。对严重违反医院规章制度的人员，医院给予免职及待岗处理。从1993年改革开始，对行政部门负责人进行分项目、岗位、班次的包含数量、质量的绩效量化考核，有效削减院内行政管理人员，真正体现把工作重心向一线倾斜，向临床重点科室倾斜，畅通了干部管理渠道，营造了良好公平的用人机制，激发了全院干部员工的活力。（三）开展以岗位工作量量化与职工待遇全额挂钩的绩效工资制的改革医院分配制度的改革从1993年开始，根据罗平县政府批转的改革方案，彻底打破“大锅饭”，打破原工资制，工资标准仅作为档案工资挂起来。实行绩效工资制（即：岗位工作量量化与职工待遇全额挂钩），在坚持按劳分配和按生产要素分配
7、、效率优先和兼顾职称、学历、工龄的原则下，将管理要素、技术要素、责任要素和完成工作量的多少、质量好坏作为分配的主要依据；避免科室分配用经济收入与职工待遇直接挂钩的分配现象发生，医院进一步强化科室综合目标、指标的考核，将综合指标量化成参与分配的直接指标，建立起重实绩、重贡献，向优秀人才和风险岗位、重大疑难手术、疑难危重病人的抢救治疗等重点项目、重点专业技术、开展新技术、新业务和参与医学科学研究的专业技术人才倾斜的分配机制。严格实行院科两级核算，医院将分配权下放科室，由科室自主按绩效考核分配，实行全额量化的绩效考核劳动报酬金分配。分配的依据是各个岗位的综合绩效考核。根据各个岗位的实际情况，研究制定
8、科学合理的量化考核实施办法。考核内容包括德、能、勤、绩等各个方面，重点反映工作实绩。对中层及以上管理干部，医院实行按月考核制度，对专业技术人员、一般管理人员和工勤人员，实行由科室下一班工作人员对上一班人员的工作量进行登统，按班次考核，考核的内容大到医德医风、新技术新业务的开展、病人满意度、病人治愈好转率、医院各项规章制度的执行力、各项指令性任务的完成、诊疗操作规程的执行等，小到病历处方的书写、扫地、抹桌子等工作，考核兼顾工龄、职称、学历。考核的最后分值就是职工绩效工资分配的直接依据。考核结果除与待遇直接挂钩外，同时也是晋级、晋职、续聘、解聘、待岗、辞聘的主要依据。对考核不合格的中层管理干部，医
9、院实行问责、待岗、辞聘或解聘。严格按照数量、质量综合绩效考核结果领取劳动报酬，全面、全员体现“多劳多得、少劳少得、不劳不得、优质优酬”的社会主义分配原则。形成了全部工作质量和数量与综合评价结果优劣紧密衔接的分配制度改革，全面调动了全体员工的积极性。二、引入社会资金， 职工全员入股， 努力探索公立医院改革，不断深化医院内部管理机制， 促进医院协调可持续发展。（一）引入社会资金建盖住院楼及购置部分高尖精医疗设备，解决病人住院难问题 2005年，经县委、政府批准，医院全面实施全员性、分层次入股新建外科大楼和购置高尖精医疗设备的股份制改革，医院专门成立股份制改革筹备领导小组，召开股东代表大会，选举产生
10、了董事会和监事会。董事会严格按照现代企业制度的要求进行运作，全面负责员工股金的使用、运作、投资、管理、成本效益管理等。改革后职工入股2000余万元，新建了医院外科大楼，购置了部分医疗设备。2006年，经评估机构评估，医院总资产为10356万元，职工股份占医院总股本的20.09%，国有股占79.91%。此项改革，不仅有效地解决了政府财力紧张、医院业务用房紧张的实际问题，为患者提供了更加舒适优美的就医环境，更重要的是，由于医院始终保持国有控股，没有改变政府举办的性质，依然是为社会公众利益服务，不以营利为目的。这种体制，不但确保了医院的公益性，又因为股权的存在，全体员工的主人公意识大大增强，进而提高
11、服务水平，为医院的发展创造了良好条件。历时九年余，目前固定资产已达3.32亿元，增长了三倍多，在实现国有资产保值、增值的同时，又实现了医院和员工的可持续发展，形成了一个良性循环的多赢的局面。（二）职工全员入股，深化医院内部管理体制，调动全体员工积极性职工入股的改革更重要的是全面有效地调动了全体员工的积极性、主动性和创造性，增强全体员工的主人公意识，更好地服务人民群众。多年的改革，一部分职工产生了“满足感”，医院是否发展、是否进步与自己无关的思潮开始出现。以入股形式将职工命运同医院发展的命运捆在一起，增强员工的危机感，激发员工的创造力，不断增强医院发展的活力和原动力是实施股份制改革的目标，入股前
12、就广泛在全院宣传，股改是改责任、改风险，全员都是要有责任共担，风险共防的意识，是医院此项改革的重要原因。医院全员入股的目的不是为了个人股金的“红利”，而是为了更好地加强内部管理体制，发展医院事业，所以入股之时就提出了十年不分红。同时还制定了一系列与之相适应的管理制度：1.继续完善从1993年开始医院的分配制度改革，以“工作量量化与职工待遇全额挂钩”的绩效改革为重点，分配上彻底打破“大锅饭”，打破原工资制。分配的依据是各个岗位的工作数量、质量、工龄、学历、职称、病人满意度、员工满意度、社会满意度等综合绩效考核。考核结果除与考核对象工资收入直接挂钩外，同时也是考核对象晋级、晋职、续聘、解聘、待岗、
13、辞退的主要依据。以绩效工资为基础、以量化考核为依据的分配制度改革，拉开了分配档次，达到了奖勤罚懒的目的，有效地调动了广大职工努力为人民健康需求提供优质服务的积极性。2.进一步加强中层干部管理，强化中层干部的责任意识，激发科室管理活力。从1993年实施的“工作量量化与职员待遇全额挂钩”的绩效工资改革，很大程度上调动了广大职工的积极性，但面对工作量量化，中层干部的量化如何量，量什么成为难点。通过全员分层次入股的形式，我们将中层干部与一般员工的入股资金拉开一定的档次，进一步将中层干部同医院的发展捆在一起，增加了中层干部的危机意识。以此同时于2010年制定了罗平县人民医院中层干部绩效考核方案，将中层干
14、部的考核纳入常态化、规范化。从院科两级考核后科室的劳动报酬金中提取质量安全保证金，按季度、年度进行医疗护理质量奖罚兑现，医疗护理质量考核不合格的科室，除扣除提取的保证金之外，确有工作上的重大失误者，直接从负责人或员工的入股资金中扣除。通过此项改革，进一步加强了科室员工对科室负责人的监督力度，实现了科室管理的民主化、科学化和制度化，科室管理中的问题随之迎刃而解，多年提倡的全员参与式管理得到了体现。三、规范行为，降低就医成本，着力解决“看病贵”问题为杜绝在医疗过程中的不规范行为。医院从2004年起，院科两级综合绩效分配时医院就明确规定药品收入不得与科室收入、医疗人员收入挂钩，全部归入医院财务账目。
15、医院在每年的工作目标中要求科室达到“三升三降”，即门诊人次、住院人次、手术台次必须上升；平均门诊费用、平均住院费用、平均住院天数要有所下降。将“三升三降”的指标纳入科室及科室负责人的考核指标中按月兑现。进一步强化科室“质量、安全、服务、管理、绩效”的意识，所有科室和部门在注重安全、服务、质量的同时必须关注病人的费用，所有费用的收取必须严格执行云南省非营利性医疗服务价格，同时加强医院物价审核力度，对所有医保病人、新农合病人在出院时必须经过主管医生、科室负责人及物价管理人员审核，对违反物价标准的行为严格惩罚，杜绝一切违反物价和医保政策的行为发生。医院长期坚持用集体讨论、集体负责，主要领导和项目负责
16、人负主要责任，谁违背集体讨论原则谁负责任的原则对“三重一大”事件和药品采购的管理。坚决治理药品和耗材方面的商业贿赂，禁止任何个人与药品器械供应商联系，通过药品管理系统对临床用药进行监控，杜绝药品进购使用不正当情况发生。在云南省药品招标价格的前提下，集体与供货企业谈判决定招标药品按云南省统一招标价直接让利给患者两个百分点，大输液让利三个百分点，特殊药品人血白蛋白平均每瓶让利130-160元。 2014年1至10月，业务收入2.65亿元，药品比重21.5%，门诊人次423947人次，住院人次60987人次，平均门诊费用124.55元，平均住院费用3386.31元，与卫计委网站公布的全国同级医院2014年1至7月平均费用分别低50.15元和1744.39元，仅以上几项，为广大伤病员直接节约医药费用1.76亿元。平均住院天数7.96天,转诊转院率0.25%，切实体现了大病不出县的新医改目标。基本药物使用率达 46.5 %，门诊病人抗生素使用率13.27%、住院病人
