房地产内部诊断报告

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1、内部诊断报告,中远房地产有限公司,附录二,公司自1993年成立以来发展迅速，股东重组使公司上升到新的管理平台,中远房地产成立于1993年，初期为中远集团陆上产业房地产板块的管理部门，主要为集团内部进行服务；,1993,1997年开始逐步由管理型公司转变为经营型公司，业务也由集团内部转变为市场化运作；公司经过五年的快速发展，在北京市房地产开发市场占据一定地位，净资产达到3.7亿；,1997,2002,2001年底，中远中化在原中远房地产基础上重组打造新的中远房地产开发有限公司，两大国企对等股权，注册资金增至7.5亿，资产总额近40亿元。,引入新股东？上市？ 公司业务跨地域发展？ 收入方式多元化？

2、,公司业务已经形成房地产开发、经营、服务等业务的组合格局,公司初步形成多盈利结构的业务组合 开发业务项目部/项目公司 相关存量经营/服务提升业务下属近10家控股子公司,稳定收益贡献,开发前期 远嘉,开发阶段 本部、 远坤、天麟,产品/客户定位,客户关系管理,业绩实现,写字楼/酒店经营 远洋大厦/ 信通大厦,收益/服务增值,提供服务,相互促进,服务增值、下游渗透,开发业务,中远房地产业务模式的发展状况回顾,？,？,？,？,？,经历了从集团内部服务到市场化运作的发展历程，中远房地产已经度过了公司的转型期，通过快速发展向管理体系完善期过渡,零散投资与管理任务兼顾期,市场化过渡转型期,项目迅速扩张期,

3、管理体系/体制制完善期,发展历程,业务模式特点,评价,以集团作为核心客户对象，以利用集团资源发展为核心手段 主要通过为集团提供建造管理服务和依托集团资源进行零散投资来获取价值,以接手远洋大厦为契机，以主动获取价值为目标，公司开始向市场化转型 都市网景项目的成功确定了公司市场化的运作能力 利用项目的地域优势，同时通过注重品质、积极借助外力进行发展等战略举措实现客户群体定位 项目开发进一步带动了公司在销售、物业方面的价值获取手段的增加,在这个阶段公司基本明确了以项目为导向，在主流住宅和高档写字楼市场发展的开发定位 通过两个项目的开发积累了运作经营，为今后的复制发展打下了基础,由于集团的行业资源难以

4、整合，零散投资的不确定性过大，公司在这一阶段不能主动获取价值，收益性不佳,明确的主流中高档住宅市场和高档写字楼市场的客户定位 把握市场机遇以市场策划和资金运作为核心的战略控制手段，公司开始迅速的拓展 形成了以住宅销售为核心的价值获取手段，同时写字楼的开发并行开展,这一阶段公司在把握市场机遇上的能力迅速加强，也形成了自己的管理核心 但由于营销、物业、内部机制等战略环节的不够完善，也带来了管理中的一些问题,公司体制的调整将促进和保障公司进一步完善市场化运作 需要对公司的战略方向进行审视，解决近期目标与长远目标的矛盾 需要完善公司的战略支撑体系来保证战略目标的实现,只有顺利通过这一阶段的管理提升和完

5、善，公司才能提高运作效率和应变能力，降低运作风险，成为能够适应市场,实现快速、健康发展的目标,远卓顾问分析判断,运营体系,战略,组织结构,人力资源,公司房地产开发业务还没有形成滚动开发态势 已经形成多业务组合，但从收入和利润上讲其他业务无法与开发业务和写字楼业务相比 开发项目非常强调质量,人员结构不合理，专业化人员偏少 职业发展空间狭窄，发展路径不明晰 培训体系不能满足公司业务发展要求,目标体系不明，预算体系流于事后控制； 业务流程不清晰，多变，存在因人调整现象； 外包、知识管理、成本、资金管理问题较集中 对下属子公司管理缺乏仍以“行政管理”为主,下面将在审视中远房地产战略和业务模式的基础上，

6、对组织结构、运营体系和人力资源体系等战略支撑体系进行详细分析,组织多变 功能职位定位不清楚 专业导向不明 项目式组织与职能部门冲突问题 下属子公司的管理有一定的方向性，但管理力度不足，比较混乱,从公司历史财务状况看，公司收益受开发项目影响波动较大，业绩难以稳定平衡,表一：公司本部及控股子公司业务收入趋势分析汇总报表口径,表二：公司业务收入及税前利润趋势分析合并报表口径,单位：万元,单位：万元,由于国家有关房地产开发会计核算制度要求，因此造成成本收益无法在开发期间平衡分摊。造成收益波动较大。 2000年都市网景项目的实现造成当年收入、利润显著增加。,公司尚未形成滚动开发态势，重组后收益率压力增大

7、,财务分析资料来源：中远房地产财务部,公司总体净资产收益率近3年增长迅速 2001年末中化、中远重组后净资产规模倍增，公司收益摊薄后收益率降至4.02%，公司未来业绩的压力大大增加；,公司业务收入及税前利润趋势分析合并报表口径,从资产分布和利润贡献看，远洋大厦和都市网景两个开发项目交替成为公司的利润主要贡献来源，其他业务的资产利润贡献率高但规模小,都市网景项目作为公司向高品质住宅进军的第一个项目，市场影响较大，从实际效果看收益水平良好,从帐面看，都市网景项目已发生成本4.76亿元，已实现收入4.96亿元。按照已实现收入（2002年2月）看，公司利润率仅4.1%； 按预计可实现收入5.43亿元计

8、算，项目收益率为12.3%（有风险），目前为止已实现利润不到项目应实现利润的1/3。,由于远坤公司和中远房地产存在相当数量的关联交易，因此需要进行调整以了解真实收益。 982000年中远房地产按照利率20共收远坤资金占用费4219万元，咨询费540万元，假定资金占用实际利息应为6，将成本减少3493万，已实现利润增加3493万元。,实际销售利润率达到19，在行业内处于领先地位,剩余的9主要是车库（积压是所有开发商的普遍状况）和底商，住房只剩一套，正在出租,为服从公司战略导向下快速发展的需要，公司近期项目的收益处于市场中游，低于都市网景项目,公司踏实做事、以客户为本，牺牲短期收益，迅速成长以确立

9、北京房地产开发的市场地位，获得长远发展的权利的策略获得了成功，但长远必须考虑收益迅速增长及满足股东回报期望。,预计收入利润率处于北京市房地产平均水平： （平均项目收益水平达1015，项目收益率好的能达到2025） 公司以高于市场平均水平的投入，获取低于市场平均水平的收益，是为服从公司迅速成长的策略。 远洋天地房价低开高走，未来收益应该会增高。 注：远洋天地属于公司近期项目，最具代表性，由于项目未最终完成，收入利润分析仅作为参考。,远洋天地项目收益分析,例：,运营体系,战略,组织结构,人力资源,组织多变 功能职位定位不清楚 专业导向不明 项目式组织与职能部门冲突问题 下属子公司的管理有一定的方向

10、性，但管理力度不足，比较混乱,内部诊断组织部分,2001年初公司为了实现向经营型公司的转型，调整了原有的项目公司式的运作模式，建立了项目部，形成了现在的组织结构,客 户 服 务 中 心,李明总经理,陈总,王总,傅总,牟总工,远 洋 大 厦 公 司,董事会,总 经 理 办 公 室,郁总,经 营 部,项 目 一 部,审 计 预 算 部,远 坤 公 司,天 麟 公 司,远 洋 基 业 公 司,中 远 投 资 公 司,幸 福 大 厦 公 司,远 洋 酒 店 公 司,中 远 酒 店 物 业,广 田 公 司,总 工 办,孙书记,党 工 部,人 事 部,市 场 开 发 部,财 务 部,中 远 嘉 阳 公 司

11、,资料来源：中远房地产内部资料,集团委托管理企业,下 属 子 公 司,下属子公司都归口经营部管理,执行董事方式管理,兼总经理方式管理,公司的发展处于创业期，业务发展迅速，组织形式变化快，组织的职能的界定不清晰，管理不够成熟,公司组织形式变化快，导致部门职责界定不够清晰，人员在公司内部流动性大，影响了公司专业化能力的积累与发展 从房地产开发业务角度看，公司业务管理存在功能缺失或不足，不利于公司产品和服务质量的保证与业务的进一步扩展 项目部能力不足，主要工作集中在对项目施工的管理，不利于公司规模的拓展 本部职能部门功能不完整，对公司开发主业的服务意识与支持力度不足 公司对下属子公司的管理有一定方向

12、性，但管理比较混乱，管理力度不足,公司组织现状 主要发现,公司组织形式变化快，导致专业人员流动性大，部门职责界定不够清晰，影响了公司专业化能力的发展,业务变动,职能增加,扩展性差,随着公司业务快速发展，公司必须不断增加一些职能，来适应业务与客户的需求，例如：客户服务中心的设立,随着公司自身向价值链上下游的整合和集团剥离及委托管理业务的增加，导致高层人员与部门职能的增加,由于公司业务运作的经验并不丰富，在组织设计时对拓展性的考虑不足，职能的增加经常导致部门与人员的变动,组织形式的变化快,主要影响,组织的变动快导致人员在公司部门间流动性大，使人员的专业化发展受到制约，部门的专业化积累困难 部门职责

13、变化多，受临时性交办问题影响部门工作效率、工作效果。部门中专业化技能的积累缺少持续性 组织经常变化导致公司高层、部门之间的关系重新组织，高层岗位设置过多，一方面容易产生职能界定不清的问题，另一方面重新磨合需要的时间较长，内部消耗精力过多，不利于业务发展,从房地产开发业务角度看，公司业务管理存在功能缺失或不足，不利于公司产品和服务质量的保证与业务的进一步扩展（一）,项目追踪期,土地开发期,方案设计期,项目施工期,销售期,追踪,立项,设计招标,开工,预售,客户服务期,竣工验收,资料来源：员工访谈、资料分析 以远洋天地作为参考,前期市场策划更多由远嘉主导，市场开发部缺乏过程控制，同时也缺乏对客户需求

14、的分析把握能力,总工办对国内外设计公司的协调管理能力稍弱； 总工办缺乏对设计质量的控制及判断能力，公司也未结合外部专家进行内外结合的评审以弥补自身功能不足；,总工办四新技术应用不能落实； 工程中出现的技术问题不能得到很好的解决,市场策划,技术管理,项目部和总工办 质量管理的职责定义不清 公司对监理的控制协调不足； 项目赶工期但公司缺乏相应的质量保障方案措施；质量监控功能缺失；,质量管理,从房地产开发业务角度看，公司业务管理存在功能缺失或不足，不利于公司产品和服务质量的保证与业务的进一步扩展（二）,项目追踪期,土地开发期,方案设计期,项目施工期,销售期,追踪,立项,开工,预售,客户服务期,竣工验

15、收,资料来源：员工访谈、资料分析 以远洋天地作为参考,成本管理,销售管理,客户服务,项目部对成本控制不力，审预算部没有控制施工成本全部能力，只能对材料价格进行控制 施工过程中设计变更造成成本失控； 对公司成本控制管理更多依赖高层核心人员经验判断,销售策划和销售管理的质量控制功能缺失，没有部门负责,前期管理不足，造成对后期物业管理的压力； 物业管理能力需有较大欠缺；,客户服务管理缺乏统一管理、协调；,设计招标,项目部能力不足，主要工作集中在对项目施工的管理，不利于公司规模的拓展,在工程建设管理中更多的负责进度管理，对成本、质量管理责任关注及控制不足 项目部部门没有协调整个项目运营的能力，项目的把

16、控与协调责任主要集中于公司高层,这种项目组织方式导致公司高层的管理跨度很大，既要协调项目部门又要协调职能的工作，精力牵涉过大，更多管理日常工作，难以对公司战略做更深入考虑 高层过多介入日常运作导致中、基层员工成长缓慢，全面负责项目运作的素质、能力不足。面临多项目运作时项目经理数量、能力成为瓶颈，不利于公司运作规模的扩张 由于专业支持部门（审预、财务、工程）的专业能力不足，导致部门经理更多的在充当执行者的角色，缺乏监控管理，难以保证部门专业技能的积累，同样不利于公司规模运作的形成,项目追踪期,土地开发期,方案设计期,项目施工期,销售期,追踪,立项,开工,预售,客户服务期,竣工验收,扩初设计,项目的主要工作阶段,项目部的职能主要集中在工程施工管理,不利于公司运作规模的扩张,设计招标,资料来源：员工访谈