《绩效管理是为了分钱还是赚钱》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理是为了分钱还是赚钱（17页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、绩效管理是为了分钱，还是赚钱？ “绩效管理的工具都必须建立在业务增长的前提下才能有效。”“绩效管理不是为了分钱，而是为了挣钱，是为了牵引价值创造。”“绩效管理一定要让员工能够清晰地算出来他的利益。”“职能部门的考核，一定是来源于战略上和客户的需求，其次才是我们的本职工作。”曾小军 乔诺商学院高级合伙人、咨询中心总监整理于在线语音分享我在加入乔诺商学院之前，一直在甲方任职，在一家中国500强的企业做HRD，这家企业2011年就开始系统学习华为，从人力资源、流程、战略、财经，系统性对标华为。我当时负责人力资源，我们用了差不多四年的时间系统性对标华为的人力资源，导入了战略绩效管理、薪酬包等。 201
2、5年年底我从甲方出来，加入到了乔诺商学院，和乔诺的十几位华为专家一起，推广华为的管理实践。在过去的两三年里面我主要负责咨询业务，先后服务了有四五十家主流的民营企业。 在乔诺的众多咨询服务中，企业普遍关心的一个话题就是绩效管理。现在已经到了1月底，很多的企业已经完成了战略规划和年度业务规划，进入到做财务预算和绩效考核的环节。今天我把在为客户提供服务过程中的一些体会和案例分享给大家，希望对大家有帮助。今天的话题是围绕着我们当前正在做的战略绩效管理展开的，主要分享三个内容：第一个，什么是绩效和激励；第二个，我们的绩效管理怎么做才会有效；第三个，绩效管理应该避免的几个错误。一、什么是绩效和激励？为什么
3、会有这样的一个话题呢？2017年我和一位华为专家帮广州的一个互联网企业做绩效管理的项目，在项目结案的时候，我们和董事长做了一次交流，当时候董事长就问了我们一个话题，他问我们服务过那么多企业，什么是绩效和激励？企业的绩效激励要怎么做才是真正是有效的？绩效是什么呢？可以理解成是老板所期望的企业经营结果。激励是什么呢？是员工在企业努力奋斗的目标，是员工想要的回报。绩效和激励两者相互矛盾又相互促进。老板要的是成果，员工要的是回报，当公司业绩不增值的时候，这两者之间就会是一个不可调和的矛盾。举个例子。举个例子，去年年底我们在杭州举办了一个大型的活动，当时候有很多企业的高管来参加我们的活动，其中有一家家电
4、上市公司的总裁听了我们三天的课程，对其中战略绩效管理内容感觉非常受益，很希望我们能够去帮他做战略绩效管理的导入。 我去这家公司做了一些交流之后，我们发现这家公司的主要问题不是绩效管理。 为什么呢？就是因为这家企业的业务出现了很大的发展瓶颈。这家企业主要产品是热水器和厨电，主要的客户对象是中国广大的农村客户。我们知道在过去十年，中国农村的生活水平大幅提升，农村家庭有大量新建房屋，改善住房的条件。在这过程中家电的需求非常大，所以这家企业在过去十年的业绩增长非常好，公司也成功实现上市。 但是近几年，中国的农村人口不断的外流，年轻人都不太愿意回农村，农村的新建房屋数量大幅度地在减少，购买家电数量的客户
5、也急剧减少，所以这家企业的业绩出现了一个断崖式的下降。如何突破公司发展瓶颈？是在现有农村客户的基础上增加可销售产品？还是进入城市？是进入城市的房产工程项目还是进入城市的零售市场？毫无疑问，这家企业最重要的不是导入绩效管理，而是先要找到业绩增长的机会。 当企业业绩下降，而公司又没有办法找到业绩增长点的时候，如果这时导入绩效管理，其实只是在存量里面做绩效的分配，治标不治本，这种咨询项目是注定要失败的。 企业要成功的导入绩效管理的体系，最重要的前提是要找到业绩增长的机会，只有通过业绩的增长，才能把绩效和激励的矛盾关系转化为促进关系。 华为过去绩效和激励的成功，也是建立在华为业绩高速增长的基础之上的。
6、我们经常会跟一些客户说，如果要学习华为的绩效管理，首先你的企业必须是一个相对高速成长的企业，当企业的业绩增长低于20%的时候，我们不太建议去学习华为。二、绩效管理怎么做才有效？如何确保企业在导入绩效管理体系的时候，我们导入的这种体系是有效的呢？分享一个咨询案例。2016年底，我们接了一个大型上市公司的一个项目，这个客户的年销售收入已经过了100亿。这个公司有几个业务板块，是一个多元化的企业，但其中最核心的板块、公司主要的利润来源，是软件业务板块。董事长希望我们从这个板块开始导入华为的战略绩效管理体系。 他为什么会邀请我们做项目？这家企业当时最大的一个痛点，就是它过去三年每年的年均利润增长都不超
7、过10%。在这种高科技公司，知识型的员工对于薪酬的增长诉求是比较高的，为了保留和激励这些员工股，公司人均薪酬增长速度必须超过10%。最为上市供公司，利润增速缓慢，人均效率下降，给公司管理层带来很大压力。 所以董事长希望借助华为的战略管理体系，能够去牵引业绩的增长。我们进入到这家企业之后，先用了两个月的时间跟他们一起梳理它们的业务问题和发展机会，也就是说我们首先要找到业务增长的机会点在哪里。 通过系统性的梳理，我们认为他们有三个方面是他们业绩增长的瓶颈。 第一是营销方面的问题 1.前端的营销业务流程没有打通。公司打粮食的营销业务流程没有打通，尤其是对项目线索的发现、培育、转化。只有客户很清晰地提
8、出需求之后，他才被动去做响应，而没有做好机会之前的线索的培育和转化。2.由于公司没有构建顶层客户关系，所以它的产品都是由分公司自行营销，大部分只能卖到大客户的单个区域，而不能实现在大客户的整个系统内的推广。3.缺乏有效的项目管理，没有对项目做分类管理，比如说对重大项目、山头项目因为缺少关注与支持，导致这些项目经常被竞争对手抢走。另外，没有做好储备项目的管理，导致业绩增长乏力。 第二个是研发方面的问题 最核心的问题是缺乏对客户需求的洞察，公司没有产品规划，仅仅基于客户的需求去做定制性的解决方案，导致研发的产品大多只能卖一次，产品的复用率很低，研发的投入产出也很低。 第三个是组织和人员匹配方面的问
9、题。 公司的人力资源主要是配置在分子公司，每个分子公司为了确保项目的交付，都是顶配人员。但实际上每个分公司的项目有淡旺季的，业务的不均衡就导致人员效率偏低，而人员复用率低导致人力成本居高不下。 我们和他们一起研讨，通过战略上的分析，从前端的线索开始梳理，发现他们所有的线索应该可以支撑公司年度业绩增长超过60%，然后我们再通过项目的转化率评估，跟营销公司一起沟通后制定增长40%的目标。 在制定完这个目标之后，我们才开始真正去导入华为绩效管理的体系，包括我们给她的所有分公司导入了他的增量绩效考核。对他过去存量的利润做打折，然后对他的增量的利润给予高杠杆的回报，牵引大家去关注他们的利润的增量。 另外
10、，因为这家公司的业务相对比较简单，我们对它的组织分解成三类业务部门： 第一类是营销组织，包括它的营销公司、营销支持的部门；第二类是研发组织，包括产品研发、产品规范、产品测试和实施部门；第三类是职能组织，包括人力、财务、商务部门。 最后我们基于战略的分解给这三类部门分别设定了它们的战略目标。2017年底我们回顾了这家客户的增长，结果超出了我们年初制定的目标。这个案例告诉我们，企业要导入战略绩效管理，最核心的东西是要找到业绩增长的点。再好的绩效管理的工具都必须建立在业务增长的前提下才能有效。三、绩效管理的5大常见问题过去几年，我们有机会跟大量的客户进行交流，为这些客户提供一些咨询管理服务，我们发现
11、很多企业在绩效管理方面都会存在一些共性的问题。 我简单的梳理了一下，最常见的问题主要有5个。1绩效方案是围绕分钱而不是挣钱，不是导向冲锋的给大家举一个例子。1月初的时候，我和杭州的一家上市公司的人力资源总监交流，他非常的焦虑，为什么呢？因为到了2月份的时候公司发年终奖，算下来要几千万，但是到了发钱的时候，老板很不开心，一个月的心情、脸色都很不好。 为什么呢？因为老板不理解为什么要发年终奖，老板认为现在的绩效管理，只是用于年终奖的分配，并没有对公司的业绩增长起到积极的作用，所以他觉得几千万的年终奖就是一笔冤枉钱。因此，我们在设计绩效方案的时候，应该牵引大家去挣钱，而不是单纯的分钱。通过创造价值，
12、从增量业绩中获取奖金。举个我们咨询的实际案例：浙江的一个上市公司，2017年大概做了40个亿的销售收入，我们给中高层做了战略解码研讨，输出了未来的商业模式、战略目标、战略举措。它的战略目标是在2018年销售收入增长60%，三年公司要从40个亿做到150个亿。 为了实现这个目标，我们研讨出来每一个业务单元具体的战略举措，包括营销、研发、供应链、职能部门，都有对应的目标和战略举措，然后我们再把这些研讨出来的目标和战略举措转化为这些部门的考核。 我们把考核指标分成两类：第一类称之为奖金的来源，往往是这个组织给公司创造的直接经济价值，而且是可分配的价值。第二类称之为组织的KPI，往往是基于战略研讨，输
13、出的关键路径指标，用于牵引组织更好实现经济指标 营销部门的奖金来源指标是年度新增的利润，就是2018年较2017年增长的利润，可以按一定的比例计提作为营销部门的奖金包。组织KPI就是我们之前研讨的对应的战略举措。 我们当时候研讨出来，要实现业绩增长的关键要素：第一个是新店拓展的数量，下一年度要新增一千多家的门店；第二个是老店同店同比，它现在存量的接近2000家门店，要做到效率的提升；第三个是新产品销售占比，要导入公司重点推广的新产品。 供应链部门核心价值是成本下降，所以制造部门、采购部门、品质部门、工艺部门的奖金来源都是各自带来的成本下降。供应链是一个成本中心，所以我们必须牵引它去关注内部成本
14、的下降，但是在下降成本时，必须兼顾到服务（订单一次性满足率）、质量（万件不合格数）等。这样的绩效方案，不仅简单，而且导向清晰，每一个指标都是承接了战略，都是牵引我们的价值创造，都是导向我们的业绩增长。不是一个事后分钱的方案，它是一个事前的、驱动我们价值创造的一个方案。大家可以看一下这张图片，这是华为战略绩效管理里面最核心的一个理念。我们要基于全价值链去做绩效管理。 它分为三个部分，包括价值的创造、价值的评价、价值的分配。其实它的源头首先是要解决价值创造的问题，然后基于我们的价值创造去做价值评价，再基于价值评价去做价值分配。最终实现，全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值。我们先要把蛋糕做大，
15、再去谈怎么分蛋糕的问题。 一个真正匹配业务的绩效方案，有三个显著特点，首先是方案简单、其次有明确的价值产出指标、最后是有清晰的路径感。2绩效与激励脱节，激励不能清晰可见我们很多时候做绩效方案的时候，他跟我们的激励方案之间是脱节的，也就是说我们的激励不是清晰可见的。给大家举一个例子。我们有一个客户是上海的一家大型物业集团，在国内还蛮有知名度。2017年这个客户做了一些绩效管理方面的变革，主要做了三方面的变革。 第一个变革是对现有的物业项目，导入了一个增量利润的考核，就是每一个物业项目较上一年度新增的利润，20%作为物业核心经营团队的奖励，我们把它叫做增量利润。 第二个变革是为了鼓励拓展新的物业项
16、目，设置了一个叫物业项目推荐的奖励。公司全员都可以推荐新的物业项目，只要有项目拓展成功，就给予2-5万元的推荐奖。 第三个变革是整个公司导入了系统性的组织绩效和全员的PBC的考核，而且分为季度和年度两个考核周期。 2017年这个客户的业绩也实现了突破，应该说是近五年以来增长率最高的一个年份。 我跟他的总经理非常熟悉，我在1月份跟他的高管团队做了一次交流，我当时问他，你觉得过去一年自己做的这个绩效的变革，效果怎么样？哪些变革是有效的？哪些变革是无效的？ 这个总经理是这样总结的，他说效果最好的其实是前面两个，就是物业的增量利润奖励和物业项目的推荐奖，小变革带来了大效果；而他们用大量的精力去推行，针对所有部门的组织绩效和针对全员的PBC，效果则一般。 因为前两个项目奖项的价值导向非常清晰，而且他的激励跟他的方案之间也是简单直接、清晰可见，所以员工积极性非常高。 第三个变革为什么效果不好呢？ 第一是他们年初制定方案的时候，只导入了绩效考核，但没有导
