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1、秦山三期重水堆核电站BOP工程施工项目管理 The BOP Construction Project Management of Qinshan-III CANDU NPP韦龙生（上海核工程研究设计院，上海，200233）摘 要 介绍了上海核工程研究设计院CMT工程项目管理公司的项目管理体系；为实现三大控制，对各个管理层面的管理目标要求以及通过秦山三期重水堆核电站BOP工程施工项目管理实践后的经验和体会。关键词 CMT公司 项目管理 程序 管理模式 质量保证体系Abstract This paper introduces project management system of CMT Pro
2、ject Management Company of Shanghai Nuclear Engineering Research & Design Institute; it also describes management goal requirement for various levels of management structure designed for the realization of three major controls of cost, schedule and quality. The establishment and implementation of qu
3、ality programme for NPP construction project is also discussed in detail. It finally presents some experiences and understandings obtained from the practices of BOP construction project management for Qinshan-III CANDU NPP.Key words CMT Company Project management Procedure Management pattern Quality
4、 assurance programme秦山三期重水堆核电站（2728 MWe）是加拿大在早期重水堆核电站运行经验的基础上，经过改进的标准化CANDU-6型核电站。秦山三期重水堆核电站工程建设管理采用由加拿大原子能有限公司（AECL）总承包交钥匙的方式。加方AECL主要负责核岛（NSP）工程设计、设备采购，AECL与加拿大唯一一家从事核电站工程建设项目管理的公司NPM合作，联合组成了现场项目管理组织SPMO，负责核岛施工建安管理、调试指导。AECL负责工程总的项目管理。AECL将BOP（常规岛、电站辅助设施、公用设施）部分分包给美国Bechtel公司负责设计和设备采购，BOP部分的工程建造由中
5、方负责。上海核工程研究设计院CMT工程项目管理公司受业主委托，负责承担秦山三期重水堆核电站BOP工程建造项目管理。CMT工程项目管理公司在实施秦山三期重水堆核电站BOP工程建造管理的过程中，学习AECL工程项目管理的理念、技术和方法，在SPMO和Bechtel公司专家的指导和帮助下，通过6年来的项目管理实践，深刻认识到了项目管理的核心所在，熟悉了工程公司从事EPC工程总承包项目管理的组织体系；勇于实践，善于总结，虚心向外国总承包工程公司学习，正确处理借鉴国外经验和勇于创新的关系。在总结、借鉴和吸收国内工程项目管理经验的基础上，建立和完善了公司自身的项目管理体系，初步掌握了工程建设项目管理的规律
6、和内在联系。BOP工程于1997年3月正式开工，1号机组和2号机组相继于2002年12月31日和2003年7月24日投入商业运行，比原计划提前112天。1 CMT公司的项目管理体系建立和完善工程项目管理体系，是工程项目管理公司的核心工作。工程项目管理公司内部的组织机构、岗位设置、基础工作、管理程序、工程管理软件、技术装备、人员培训等方面，都应以有利于项目管理水平的提高为出发点。一个完善的项目管理体系是搞好工程施工项目管理的根本保证。建立工程项目管理体系，目前还没有系统和成熟的经验。通过从事秦山三期重水堆核电站工程建设项目管理的实践，我们体会到项目管理体系应包括满足项目管理需要的组织机构（包括职
7、责）、人力资源、程序、技术和方法。也就是说，对工程项目管理的全过程都应建立程序、形成文件，使项目管理过程有序和有效地进行。1.1 CMT工程项目管理现场组织机构和岗位设置1.1.1 组织机构工程施工是核电站建设的重要阶段之一，对这一阶段的施工管理和控制成功与否，直接关系到整个核电站建设的效果。妥善配置合适的工程施工项目管理现场组织机构，是搞好核电站工程施工项目管理的组织保证。工程施工项目管理，根据项目的大小和承担施工管理的范围，可以确定不同规模的组织机构。这里介绍的是承担核电站工程施工项目管理较为典型的工程施工项目管理现场组织机构，如图1所示。CMT公司在工程施工项目管理中实行现场总经理负责制
8、，负责核电站工程施工全过程的管理和控制。在现场总经理以下分设质量保证部、计划和进度控制部、现场设计和QS部、施工（土建/安装）部、服务部、合同部等职能部门。各部门设部门经理1名，负责本部门分管的工作。这种组织结构分上、下两层，为扁平型结构。该组织结构管理面宽，目标明确，上、下关系密切，团队精神得以充分发挥，并有利于对专业人员的培养。这种短小精悍的组织机构特别适用于现场施工管理。工程施工项目管理也是一项系统工程。工程项目管理公司根据施工项目管理的内在要素，设置相应的组织机构，并制定明确的职责，在现场总经理的领导下，各部门各负其责，形成了一个有机的整体，在相应的管理程序和工作指导程序的规范和约束下
9、正常运转。在这个整体中，既有分工，又有合作。因此，在实施工程施工项目管理过程中，根据施工项目管理的需要和内在联系，规范部门之间的接口关系，也是发挥整体效应，即群体意识和合作精神，保障施工项目管理能快速、高效获得较好经济效益的重要管理手段之一。1.1.2 岗位设置项目组织机构是为实现具体项目的目标而组建的临时机构。其使命期为合同签订至合同完成或合同终止。而项目组织中的岗位设置和人员配备一般根据项目合同约定、规模的大小、复杂程度和用户意见，按照各职能部门的职责范围，结合现场施工进度分阶段充实完善，组成最有效的人员配备。项目组织要保证项目的各项任务能有效地按合同规定的指标按期完成，项目组织中各岗位的
10、职责分工应是明确的。在项目实施过程中，根据项目大小和复杂程度，相近岗位的职责有时可以兼容，但每个岗位的功能和职责必须有责任明确的人员承担和负责。这里介绍的岗位设置是依据核电站常规岛、BOP施工项目管理范围和内容编制而成的。如果今后同时承担核电站核岛施工项目管理，就可以在这个基础上加以扩展。因为，施工项目管理技术和要素是相通的。上海核工程研究设计院CMT工程项目管理公司有一套完整的项目管理体系，又有一支施工项目管理的专业化队伍，还有整个设计院各职能部门和专业室作为强大的技术、人才后援。只要依据与业主签订的核岛施工项目管理合同约定的范围和内容，调整现场施工项目管理职能部门的职责范围，增设相应的管理
11、岗位，补充完善相应的管理程序，依据岗位职责的要求增加人员配置，以满足工程进度、质量和费用控制要求。1.2 人力资源管理项目管理人员的能力对实现项目目标有十分重要的意义。核电站在施工项目管理上有比一般民用工程更为严格的要求。为满足核电站施工项目管理对项目管理人员资质、水平的要求，公司在人力资源管理方面采取如下措施：（1）对核电站施工项目管理人员配置时进行个人评价对项目管理人员进行综合评价，需要考察以下7个方面的能力：1）组织协调管理能力；2）在职经验（指在某岗位上工作经验的年限）；3）熟练程度（指是否做过同类或类似项目）；4）专业知识水平；5）群体意识；6）合作精神；7）语言能力（在涉外项目中）
12、。上述各方面的能力对于项目管理中的不同岗位其重要程度是不一样的。因此，在配置人员时，必须结合其岗位特点加以综合评价。（2）认真做好项目管理人员的入场教育、质保培训和岗位培训通过向新进入现场工作的项目管理人员发放人员入场教育包，对其进行入场教育。入场教育包要求新到人员阅读各种文件：CMT质保大纲（摘要）、文件控制过程介绍、人员岗位描述、质保手册、安全程序、合同职责等。入场教育的目的是让新到人员大体了解项目管理公司的整个运作情况，具备一定的岗位知识。质保培训要求所有的项目管理人员对质保大纲，包括QA手册、管理程序、核安全法规以及ISO9000等适用的相关标准规定进行学习，让全体人员具备质保意识，严
13、格遵守程序的各项要求，在受控状态下完成各项活动。岗位培训要求不同岗位的管理人员学习与岗位相关的工作指导程序和专业知识，不断提高专业水平和项目管理水平，丰富专业知识。（3）加强对项目管理人员的年度考评和资格评定项目管理人员的年度考评是每年一次，由个人总结、自评一年的工作后，再由部门经理和总经理对其作出评价的一种考评活动。这种考评可作为总经理对每位员工的工作变动、辞退或培训的依据之一。人员资格评定主要从人员的工作经历、培训、学历、技术职称、专业等方面对其从事岗位工作的能力、资格作出评定，使人员资格管理工作处于受控状态。（4）编制项目管理人员动员计划依据对核电站工程施工项目管理人力资源配置的统计资料
14、分析的基础上，编制核电站工程施工项目管理人员动员计划，保证人力资源管理上的计划性、有效性，以确保工程施工项目管理对各岗位人员数量和质量的需求。1.3 部门和岗位遵循的管理程序和工作指导程序“程序”其通常含义是：为进行某项活动所规定的途径。在工程项目管理中，为适应工程项目管理的需要，程序均形成书面文件，即所谓“书面程序”。书面程序通常包括：活动的目的和范围，做什么和谁来做，何时、何地和如何做，应使用什么材料、设备和文件，如何对活动进行控制和记录。书面程序又可分为管理程序和工作指导程序两类，是对那些影响质量的活动进行全面策划和管理所用的基本文件，是质量手册的支持文件。管理程序应阐明影响质量的那些管
15、理人员、执行人员、验证或评审人员的职责、权限和相互关系，说明实施各种不同活动的方式将采用的文件及将采用的控制方式。工作指导程序也叫质量文件，是管理程序的支持性文件。管理程序一般不涉及纯技术性细节，这些细节在工作指导程序中加以规定。工程项目管理公司的工作指导程序通常按专业划分来进行编制，即每个专业/岗位有一套工作指导程序。工作指导程序应满足质保手册、管理程序对质量活动的要求。工作指导程序是用以指导各专业/岗位的作业技术和活动的。CMT工程项目管理公司按照现场组织机构的设置和各部门的岗位设置，根据各部门和各岗位的职责，制定了一套完整的管理程序和工作指导程序，保证了秦山三期重水堆核电站BOP工程施工
16、项目管理的顺利进行。1.4 CMT公司工程项目管理技术和方法工程项目管理中，采用国际上先进的工程管理软件和程序化管理方法，这是当今国内项目管理与国际接轨的重要标志。CMT在工程项目管理技术上采用了大量工程管理软件，可以使工程项目管理者更加快速、高效、直观地对工程进度、费用、质量监督、合同管理、文档信息进行有效的管理和控制。例如，公司使用的P3软件是当前国际上先进的多用户工程项目计划软件，它以广义网络计划技术为基础，可以根据作业间的逻辑关系以及当前的工程进展情况，通过进度计算，结合各项施工活动的预计完成日期以及与目标的偏差找出关键路径，使进度管理和控制具有前瞻性和科学性。P3软件特别适用于核电站这类大型复杂的项目在实施阶段进行计划编制与进度控制。它既是定量工具，也不失为定性的指导手段，使长期以来困扰大家的工程进度和投资/成本情况无法整体地动态管理的问题得到了很好的解
