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1、 2012年度碧桂园职能中心、部门组织绩效考核方案及指标评定细则第一章 绩效考核框架及方案1.1 绩效考核整体框架集团职能中心、部门主要定位于“精干高效”，成为区域和项目的支持、服务和监督平台。因此，职能部门的考核既要考虑到实际工作任务的完成情况，还要突出集团的战略要求。职能中心、部门的绩效考核框架主要包括年度重点工作完成情况和2012年通用绩效指标考核两个方面：基于主席年会重要指示、总裁年度工作报告以及各中心、部门2012年工作计划，形成集团职能中心、部门年度工作项。结合2012年集团对各中心、部门的管理重点要求，从指标库中选取了2012年集团重点关注的通用绩效指标。具体如下图。1、主席年会
2、重要指示4、2012年度公司管理重点7、2012年度职能中心、部门通用绩效指标6、职能中心、部门2012年工作项2、总裁年度工作报告5、实现集团战略目标要求的指标体系（库）3、各中心、部门2012年工作计划8、减分项1.2 中心、部门绩效考核方案采取工作项与通用绩效指标相结合的方式。即：中心、部门考核得分=工作项完成情况得分60%+通用绩效指标得分40%+减分项得分。详见下图：职能中心、部门得分= 工作项（60%） + 通用绩效指标（40%） + 减分项重点工作项日常工作项临时工作项总裁季度打分（20%）总裁年度打分（40%）管理费用控制率（5%）内部客户满意度（30%）培训管理执行（5%）季
3、度打分（15%）年度打分（15%）项目总季度打分（15%）述职会上参会领导打分（15%）第二章 考核指标评分方法2.1 工作项的评分说明2.1.1 工作项的选取工作项分为重点工作项、日常工作项、临时工作项，总权重为60%。指标选取如下：工作项工作项名称考核内容评分方法重点工作项基于主席年会重要指示、总裁年度工作报告以及各中心、部门2012年工作计划，由各中心、部门在年初时分别自行上报本中心、部门年度重点工作项及日常工作项，并经总裁确认。集团总裁季度、年度分别评估日常工作项临时工作项集团领导临时安排的工作各中心、部门上报2012年工作项，其中重点工作项需要填写完成时间及输出成果，日常工作项可以根
4、据实际情况不填写完成时间及输出成果，样表如下（表1）： 2012年职能中心/部门工作项上报表（表1）工作项名称序号工作内容完成时间输出成果备注重点工作项12日常工作项1-22.1.2 工作项的考核方法工作项得分=总裁季度打分（20%）+总裁年度打分（40%） 2.1.3 工作项的评分细则总裁季度打分：每季度结束后，各中心、部门依据工作项完成情况自评评价标准（表4）先进行季度自评，形成职能中心/部门第季度工程项完成情况自评表（表2、表3）。运营中心每季度收集各中心的月度工作总结和各中心、部门季度自评表报总裁办，集团总裁根据各中心、部门年初上报的2012年工作项、中心月度工作总结、季度自评表，对各
5、中心、部门的工作完成情况进行评分。总裁年度打分：集团总裁根据年终述职会上各中心、部门的工作述职情况进行打分。 职能中心第季度工作项完成情况自评表（表2）序号重点工作项完成时间输出成果中心负责人自评备注1序号一般工作项完成时间输出成果中心负责人自评备注1序号临时工作项完成时间输出成果中心负责人自评备注1职能部门第季度工作项完成情况自评表（表3）序号 重点工作项完成时间输出成果部门负责人自评中心负责人评价备注1 序号 一般工作项完成时间输出成果部门负责人自评中心负责人评价备注1 序号 临时工作项完成时间输出成果部门负责人自评中心负责人评价备注1 2.1.4 工作项完成情况自评评价标准（表4）：目标
6、完成结果等级超出上级预期的业绩；得到公司表扬A 完成工作且达到了全部标准要求B 基本达到各项要求，没有重大失误，总体效果合乎要求C 结果与要求有一定差距，总体效果一般但尚可接受D 比较难达到相关要求，总体效果不好，迫切需要提高E 2.2 通用绩效指标评分说明2.2.1 通用绩效指标的选取基于集团“十二五”战略规划提出的职能战略，以及2012年集团对职能中心、部门管理的关注重点，2012年通用绩效指标按照平衡记分卡的四个维度选取了管理费用控制率、内部客户满意度、培训管理执行，共3个指标，占总权重40%。具体如下：指标管理费用控制率内部客户满意度培训管理执行权重5%30%5%2.2.2 通用绩效指
7、标的考核方法序号指标评分方法权重计算方法1管理费用控制率超预算20%以上为0分，节约预算20%以上为100分，其它按线性插值计算。5%（1-实际值/预算值） x 100%2内部客户满意度项目总经理季度对中心、部门的日常工作情况进行评分。15%在BIP上填写评分表，取所有得分的算术平均值集团总裁、执行董事、副总裁、主席顾问、区域总裁年度对中心、部门的工作情况进行评分。15%年终述职会上打分3培训管理执行培训管理执行指标的设定：职能部门培训课程认证指标1门认证课程；职能中心(只辖一个职能部门)培训课程认证指标2门认证课程；职能中心(管二个以上职能部门)培训课程认证指标3门。5%课程完成指标得满分，
8、没有完成则按照实际达成百分比核算。（百分比= 实际认证数/指标数X 100%；指标得分= 该项总分 X 百分比）2.2.3 通用绩效指标的评分细则1）管理费用控制率指标：在年终时由财务资金中心根据指标完成情况评定。2）培训管理执行指标：由公司成立师资管理组负责评定，组长由杨贰珠董事担任，副组长为各专业线第一负责人。课程认证要求：课程标准课时不低于2小时；课程有完整的课件包，包括：授课PPT、课程纲要、学员手册、试题（特指专业类课程）；年度授课的满意度符合认证标准；年度内课程满意度评估平均分认证标准。课程认证标准：具体参照碧桂园集团内部认证讲师管理制度（试行）第5.2“认证星级标准”说明。课程认
9、证流程：中心做好课程推广、培训数据的统计（见关于开展集团2012年度培训计划制定工作的通知中的培训月报表）；人力资源管理中心协助通过交叉培训等方式推广课程；10月份，人力资源管理中心汇编各月上报的数据，组织师资管理组就各类课程进行认证，认证时相关讲师就课程整体结构和核心要点进行讲授，限时15分钟。认证结果作为该指标的结果。3）内部客户满意度指标：分为季度评估和年度评估，季度评估占总权重的15%，年度评估占总权重的15%。季度评估：每季度由各项目总经理在BIP上填写对各中心、部门的评分意见，取所有得分的算术平均值即为该指标对应的权重得分。（如对某中心/部门工作情况不了解，可以空缺不评分；如某中心
10、/部门的评分空缺率达50%，该中心/部门的此次评分结果只作为参考，该次得分由集团总裁评定）年度评估：年终时,各职能中心、部门负责人向主席、总裁、执行董事、副总裁、主席顾问、各区域总裁、各中心负责人进行述职，最终取所有参会领导（中心/部门负责人除外）打分的算术平均值，即为该职能中心、部门内部客户满意度指标对应的权重得分。（注：执行董事、副总裁、主席顾问兼任中心负责人的按执行董事、副总裁、主席顾问计）2.2.4 年终述职会事项述职前，由各职能中心、部门填报年度职能中心/部门述职报告（PPT或Word格式，主要内容包括但不限于：2012年初既定工作目标 既定工作目标的完成情况 存在的问题和建议 20
11、13年度工作计划）。评分：评估人根据工作业绩（重点工作完成情况，权重60%）、工作能力（权重20%）、服务意识（权重20%）三方面对职能部门的述职情况进行评分。具体如下（表5）：序号维度权重评定成绩A 优秀(90A100分)B 良好(80B90分)C 称职(70C80分)D 有待改进(D70分)1工作业绩重点工作完成情况及效果，日常工作、临时工作的完成质量所完成工作对公司直接或间接价值创造产生的效果60%2职业能力专业能力敬业精神20%3服务态度对区域及项目工作的支持力度20%合计对其个人绩效的改进建议2.3 减分项说明序号减分项减分内容流程1投诉职能部门被书面投诉，并经总裁裁定，每次扣0.2
12、分；职能中心辖下的部门被投诉一次，中心连带扣0.1分。职能中心负责人被书面投诉，并经总裁裁定，中心得分每次扣0.2分；区域、项目投诉：区域、项目书面起草投诉内容（按投诉特定格式）区域总裁签字确认呈总裁办，由总裁裁定。中心、部门投诉：中心、部门书面起草投诉内容（按投诉特定格式）中心负责人签字确认呈总裁办，由总裁裁定。2管理责任在法务部提示法务风险后，职能中心、部门负责人未参照执行，造成法律后果的，酌情扣0.5、1、1.5、2分；在审计过程中，有违反公司各项管理制度，严重失职、渎职，造成重大损失的，酌情扣0.5、1、1.5、2分；在查办违规违纪案件过程中，职能中心、部门负责人存在放松管理甚至袒护包庇问题的，酌情扣0.5、1、1.5、2分；其他需承担管理责任的情况。由法务审计监察中心提出事实和依据，交集团主席和总裁进行裁定。作为机关一名年轻的共产党员，我要认真学习贯彻魏书记的讲话精神，立足本职岗位，自觉提高党性修养，积极投身争做“五型”干部活动，努力争做“五型”机关干部。5
