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1、全成本核算管理实施意见我院已被列入公立医院改革试点单位，公立医院作为公益性、非营利性的社会公益机构，现代医院成本管理的目标不再由利润最大化这一直接动因决定， 而是定位于更具广度和深度的顾客满意层面上。随着“看病难、看病贵” 等矛盾的凸显，开源节流作为医院经济管理的两大杠杆，成本管理作为节流的总枢纽将发挥越来越重要的作用。在实际工作中，由于人们对成本核算和成本管理存在模糊意识，很多人认为成本核算就是成本管理。实际上成本核算只是成本管理的一个组成部分，仅仅反映了成本管理的事后结果，未能在成本管理的事前、事中进行有效控制。从管理的角度讲，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。要达到“上医治未病
2、，四两拨千斤”的效果，须从以下几个环节入手，逐步将医院以事后成本控制模式下的绩效计发管理向全员、全程和全方位的成本管理模式过渡，力求掌握成本控制管理的主动权。一、建立以领导重视、全员参与为基础的组织保障机制成本管理贯穿于医疗服务活动的全过程，涉及到医院管理的方方面面，所以， 对医疗服务活动的各个环节，都要做好与成本管理的各项基础工作，特别是负责成本供应管理的科室。比如采购中心、药剂科和后勤管理部门等，都要建立卫生材料、药品材料、低值易耗品、试剂及固定资产等物资的计量、验收、领退、清查、报废和盘点制度，使成本管理具有可靠的基础。1.建立医院经济管理委员会建立“总会计师经济管理委员会成本管理中心各
3、科室核算员（一般由护士长担任）”的四级成本控制体系，明确各成本管理部门的分工及科室兼职核算员的职责。成本管理中心要定期组织成本采集员和科室核算员进行业务培训， 加强相互间的沟通与协调，及时对新增、合并的核算单位以及收入、成本项目进行规范和统一，防止物品流失和数据流向错误。2.医院网络管理系统为发挥网络管理及时、公开和透明的优势，真正使成本管理达到“横向到边、纵向到底，形成辐射全院各个站点”的管理模式，网管中心要联通医院所有涉及经济核算的站点，全院所有的收入、成本数据均要实现网上采集录入，系统自动汇总完成，保证全院各科室能随时浏览科室收入、成本及效益情况，便于互相之间监督与学习。3.成本数据的采
4、集质量为保证成本数据的准确性和严肃性，便于管理和区分责任，一是各成本供应科室须在完成网上成本数据采集汇总的同时，还要经主管领导和经办人签字后， 以纸介形式报院成本管理中心留存。二是各单位成本采集员要尽职尽责，耐心细致，从源头上确保采集汇总的成本数据准确有效。三是各科室也要根据收入与成本的配比情况，配合成本管理中心随时监控各项成本的消耗情况，发现情况和问题及时反馈调整或修改。4.成本管理是一项全员参与、全方位和全过程控制的系统工程成本产生的直接动因和成本改进的决定因素是全体员工，医院的成本管理不再单纯是财务科和各职能部门的工作，应拓展至全院各科室和全体人员。因此， 需要领导高度重视，全员主动参与
5、，各部门密切配合，使成本管理主体由成本管理中心向全员成本管理拓展，共同挖掘降低成本的无限潜力，逐步形成以成本管理中心为核心的自上而下、自下而上和上下一体的成本控制体系。首先，成本管理是一项复杂的系统工程，需要科学地筹划和管理。由总会计师牵头，在医院经济管理委员会的领导下，成本管理中心要密切关注对医院成本的全程控制，紧紧抓住事前控制（成本预测、成本计划）、事中控制（优化流程、规范管理）和事后控制（成本核算和价值反馈）等环节，使成本管理逐步走上规范化、科学化和现代化的轨道。其次，成本管理是一项全员的系统工程，需要经过全体人员的共同努力。传统的成本管理以被动管理为主，只强调管理的目的，而不注重管理的
6、过程，忽视了人的主动性、创造性及人的多方面需求。尤其在医疗资源相对紧缺的今天，看似不起眼的一滴水、一度电、一张处方和一个棉签等，平时不加节俭， 日积月累，也不是小数字。因此， 在医院的成本管理上，一要加强“节约光荣、浪费可耻”的主题教育，注重培养“爱院如家”主人翁意识，不断强化医务人员的成本管控观念。二要广泛开展增效降耗活动， 激励每个人自觉从自身做起， 从点滴抓起。三是将成本核算与经济效益紧密挂钩，促使个人自觉加强经济管理， 科室医务人员由被动执行变为主动遵守，不仅自己时时处处注意节约，而且还要主动参与监督与管理，努力形成“思想同心、目标同向、工作同力”的工作局面， 使成本管理由重监督管理向
7、重激励管理转变。其次，成本管理是一项长期的系统工程，需要长期地坚持、反复地强化和持续深入地努力。俗话说：“一时节约易，天天节约难；一事节约易，处处节约难”。成本管理不仅需要个人良好的觉悟和长期的努力，更需要医院长期抓、反复抓，切不可急功近利或一曝十寒。二、建立以技术领先、全面提高为导向的人才培训机制医务人员作为成本计划、组织和控制的直接参与者，在成本管理中起着举足轻重的作用，但他们多数没有接受正规的成本管理培训，缺乏系统、科学的理论指导，对成本管理理解片面，给成本管理增加了难度。因此，医院要加大对成本管理的宣教力度，定期邀请院内外的专家学者，给医务人员进行专业的经济管理知识培训，使他们理解成本
8、管理的目的和意义，掌握经济管理及成本核算的原则和方法，了解医院整个经济运营管理的状况，不断增强成本管控意识和经济管理能力，努力从医疗管理的角度来提高医院成本管理的水平。1. 在理论提高上：要用前瞻的眼光密切关注国内外医院成本管理的最新发展，加大对成本的管控研究，不断地开阔视野，创新理论，丰富手段。2. 在人才培养上：要广开渠道、大投入和高质量，尽量满足人们的求知成长需求，尽量把那些在临床表现好、有发展潜力的人才纳入重点培养的范围。3. 在培训模式上：要采取“走出去，请进来”的方式进行多种形式的素质教育，不断提高医务人员的综合素质。4. 在能力提高上：不能只限于埋头苦干，更要搞科技创新，向管理要
9、效益。娴熟的技术和操作能力，不仅可以减轻患者痛苦、提高医疗质量，也是降低成本的有效途径。一是根据专科实际，采取“外请专家、内搞交流、逐人过关”的方式，进行严格规范的专业培训和技术操作。二是立足本职，积极开展岗位练兵活动，努力实现一专多能。三是结合工作实践，及时了解、掌握并积极引入一些先进技术和创新举措，在提高技术水平和业务能力的同时，不断提高工作效率。三、建立以更新观念、合理配置为核心的减员增效机制本着“工作效率高、资产运转快、库存周期短、成本支付率就越低”的原则，打破科室人力、物力和财力限制，在全院范围内合理调配和使用资源。1.配置人力资源人作为第一生产力，成本管理不应仅仅停留在管钱、管物上
10、，更重要的是调动和激发人的积极性。既要防止人力过剩、人浮于事，更要杜绝因盲目降低人力成本而造成医务人员缺编或超负荷工作的状况。一是建立医院人力资源管理系统。全面反映医院各科室、组各类人员的分布情况以及详细的个人人事信息， 便于调配医院的人力资源，对人员实行入、出归口管理，每月由专人定期维护人员和工资成本。二是结合医院规模和床位编制，实行严格的定岗定编，竞聘上岗； 增加编制和人员，要本着与业务收入配比的原则，严格审批，合理控制。三是按照科室承担的任务，结合各班次人员的技术水平和业务能力进行合理搭配和优化组合；在确保医疗质量和工作效率的前提下，建立满负荷工作制。四是按照医务人员3%的比例建立人力资
11、源后备中心，储备一定的人员由全院统一调遣使用， 既可把有限的人力资源用在最需要的地方，也可为医院培养出一专多能的全科人才。2.设备的使用效率一是建立设备管理系统。全面了解医院各类设备的分布及设备总值情况， 清楚地了解各专科设备的购置时间、使用年限及折旧情况，为设备的购进、使用管理以及效益产出等提供较为便利的条件。二是成立设备租赁中心。对多科常用、共用和便于移动或使用率偏低但又是医院必需的设备，由医院出资购买，统一管理和调配，实行专管共用，资源共享，有效地避免因设备闲置和重复购置而导致卫生资源的浪费。三是定期对科室资产进行清查，对闲置的设备和仪器，要主动清理，变废为宝；对科室配备的医疗仪器，要指
12、定专人管理，定期维护和保养， 发现问题及时报请维修解决，最大限度地延长设备的使用寿命。四是对新上岗的人员实行严格的岗前培训，确保人人都能熟练掌握设备的操作方法和使用技巧， 避免因使用不当造成的损害，力争使医疗设备发挥最佳的使用效能。五是对科室的医疗用房要科学筹划，合理布局，最大限度地提高医疗用房的容积率。3.跨科收容建立床位管理系统，清楚地了解全院各专科床位的分布情况，从而根据各专科病源的占床情况，全面整合医院的床位资源，最大限度地提高床位的使用效率。四、建立以认真筹划、科学管控为主体的节约降耗机制物资设备购置遵循“统一领导、归口负责、科学论证、量力而行、集中审批、规范有序” 的原则， 合理配
13、置。1.制订合理的采购计划对各类物资和设备实行统一筹划、统一采购、统一管理和统一核算，最大限度地降低采购和管理的成本。在采购过程中要严格遵循“同等质量，进价格低的； 同等价格，进质量高的；同等质量，同等价格，选择采购费用低、社会服务好、综合效益佳”的原则，确保物资采购的优质低价。在确保供应和不影响效率的前提下，科学合理地测算药品和库存物资的数量，尽量压缩库存，有效降低仓储费用和因物资霉烂、变质、过期和存货贬值而造成的成本损失。2.规范物资管理流程一是所有物资均实行实时计价挂账管理，确保经费收支与库存实物增减保持一致。二是物资出、入库要及时记账，库存的药品和物资每月、每季和每年必须清点，确保库存
14、物资与账面数量相一致，二级库账与一级库出库金额相一致，特殊及贵重药品要做到日清月结、账物相符、账账相符。三是对高值耗材实行专账记载、跟踪监控管理，由使用科室提出申请，护理单元或手术室录入费用，医院成本管理中心负责收费核查。3.低值易耗品的管理低值易耗品由于品种多、数量大和消耗多，一直是医院成本管理的重点和难点，也是医院最难控制、流失和浪费最多的一个成本项目。一是每月月初以前， 科室经济领导小组要按照“量本利”分析法，结合往年历史数据和科室发展态势，科学地预测收入，合理地编制成本管控计划。二是科室成本核算员（或护士长）要严格按照科室月成本管控目标，实行有计划地领取，严禁不按计划，随意领取造成浪费
15、或库存积压。三是对库存物资实行专人管理，严格出入库手续，各种消耗要做到请领、使用和库存有记录，定期公布使用消耗情况，增加物品请领与使用的透明度。在加强管理的同时，还要进行不定期的监督抽查。重点检查有无应入库未入库直接报支、有无超范围或超计划领用、有无医疗设备器械外借或挪作它用和账账不符或账物不符的现象，防止出现物变钱、物变情或将应回收物品和剩余药品私自变卖给病人的问题，确保各项成本的准确无误。4.加强风险和效益意识在医院的管理上，医疗收入的增长与效益的提高是两个完全不同的概念。目前， 部分医院的管理层对这一点的认识有误区， 总认为医疗收入增长是硬道理， 认为收入增长了就是效益提高了。其实，根据
16、效益的类型，有的是“高收入、高效益”，有的是“高收入、低效益”，也有的是“高收入、无效益”。随着医院管理的逐步开放和合作项目的逐年增加，一定要警惕走入“高收入、低效益”的怪圈，落入“高收入而无效益”的陷阱。因此，在重大经营项目的立项选择和科室合作项目的引进上，要进行充分的事前成本分析和效益预测，形成严格规范的论证报告。论证报告主要包括：引进目的、学科技术影响、经济效益、社会效益、市场占有份额和整体效益拉动等。比如，要严格控制采用试剂偿还设备的合作模式，防止因无偿使用设备而带来的高价位的试剂成本。要积极采用技术适宜、成本低和效益好的诊疗项目，最大限度地减少投资的风险性。五、建立以流程优化、提高效率为牵引的高效运行机制成本管理除需先进的理论做指导外，更需要将先进的理论与科学的实践结合起来。1. 运用以平衡计分卡为战略管理工具的绩效管理系统建立灵活高效的运行机制，把医院的战略目标与实现的过程有机地结合起来，合理地调节
