物流工程课件09章节

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1、第九章 第三方物流概论,9.1 第三方物流的产生与发展 9.1.1 第三方物流的概念 第三方物流的概念源自于管理学中的外包（outsourcing），意指企业动态地配置自身和其它企业的功能和服务，利用外部的资源为企业内部的生产经营服务。,9.1.2第三方物流产生发展动因与过程 1第三方物流产生和发展的动因 第三方物流的产生和发展既有经济动因，也有管理动因。 国民经济高速发展为第三方物流的产生和发展奠定了基础 基于效益最大化和提升企业核心竞争力的社会分工需要为第三方物流的产生和发展提供了机遇 强调外部协调与合作的新型管理理念的出现为第三方物流的产生和发展带来了新的市场需求 全球经济一体化趋势为第

2、三方物流的产生和发展创造了更大的市场空间 政府部门的规划与指导为第三方物流的产生和发展提供了支持 计算机与信息技术的高速发展为第三方物流的产生和发展提供了技术保障,欧美国家的物流管理发展大致经历了三个阶段，即功能管理阶段、内部一体化阶段和外部一体化阶段。 功能管理阶段。六十年代以前大多数公司进行的是物流分散管理，即对运输、采购、仓储等物流活动按功能分开管理。六十年代前期，材料管理和物资配送开始逐步替代分散管理。到七十年代末，许多管理者已经逐渐将材料管理和物资配送看成是一个有机的整体，内部一体化初现端倪。 内部一体化阶段。进入八十年代，物流系统观念逐渐确立，运输、仓储和其它物流要素趋向完备。物流

3、管理的任务就是整合所有物流过程，使各子系统协调运作，并将物流系统作为整个公司业务的一部分，这就是所谓的物流内部一体化。内部一体化强调的是整个公司的优化而不是特定部门的优化。第三方物流在这一个阶段开始出现，但此时只有数量有限的功能性物流企业和物流代理企业。 外部一体化阶段。外部一体化模式是90年代物流活动的组织结构。供应链管理的出现将一体化概念进一步从单个公司扩展到了供应链上的所有公司。在整条增值链中，单个公司只是其中的一个部分，而链上每一个公司都想通过降低成本和风险，有效配置链上成员的资源来提高整条活动链的效率，以获得竞争优势，这一愿望驱使它们进行外部一体化。于是，专业化的功能性物流企业和综合

4、性物流企业以及相应的物流代理公司大量出现，第三方物流在这一阶段得到迅速发展。,9.2 第三方物流市场分析 9.2.1 第三方物流的价值 1第三方物流的成本价值 （1）减少委托方企业的物流设施设备等固定资产投资。 （2）降低委托方企业的仓储、运输、配送等费用。 （3）减少委托方企业的物流管理相关费用。 2第三方物流的服务价值 （1）提高委托方企业的顾客响应能力。 （2）提高委托方企业的服务水平。 3第三方物流的风险分散价值 （1）降低委托方企业的固定资产投资风险。 （2）降低委托方企业的存货损失风险。 4第三方物流的竞争力提升价值 （1）增强委托方企业的竞争力。 （2）提升整个供应链的竞争力。

5、5第三方物流的社会效益 （1）整合和利用社会存量资源。 （2）缓解城市交通压力。 （3）减少环境污染。,9.2.2 企业选择第三方物流服务的一般决策过程 1分析自营物流的可行性 企业首先要明确自身当前和未来的物流服务需求，确定需求的数量与顾客服务水平；然后，评估自身运作物流系统的能力，包括设施基础、资金实力、技术水平和管理经验等；在此基础上分析企业对自身物流服务需求的可满足程度，并据此做出初步的选择。 如果企业自身的物流运作能力不能满足其对物流服务的需求，则企业只能选择使用第三方物流服务；反之，如果企业能够通过建立自己的物流系统满足自身的物流需求，则可以考虑采用自营物流，但还需进一步就自营的必

6、要性等其它方面加以分析。,2分析自营物流的必要性 具有自营物流能力的企业是否采用自营模式首先应取决于物流水平对企业市场地位影响的重要性和企业的竞争与发展战略。此时，企业通常需考虑三个方面的问题：一是物流对企业业务流程的影响程度；二是它是否需要相对先进的技术，采用此种技术能否使公司在行业中领先；第三，这种优势在短期内是否不能为其它企业所模仿。 如果对上述问题的回答都是肯定的，那么物流水平对企业总体市场地位是至关重要，企业应该在其竞争与发展战略中将物流服务作为核心竞争力予以开发，也就是说，企业非常有必要建立自己的物流系统，即选择自营物流模式。反之，企业则可以考虑利用第三方物流服务。此时，企业通常需

7、要进一步将自营物流使用第三方物流的利益加以比较，以做出选择。,4选择第三方物流服务商 如果企业在经过上述比较后决定使用第三方物流，接下来就要选择第三方物流服务商。假如企业只是与第三方物流服务商进行短期合作，则下列因素构成了企业选择服务商的主要依据： (1) 服务商的服务水平，如每吨公里成本和准时送货率； (2) 服务商的品牌与信誉； (3) 服务商的网络覆盖率。 假如企业打算与第三方物流服务商建立长期的合作伙伴关系，则在考察上述因素的同时，还要考虑以下几个因素： (1) 服务商的战略定位与本企业战略是否匹配； (2) 服务商在技术上是否具备创新能力以满足企业未来发展的需要； (3) 服务商的服

8、务范围是否能够满足企业未来业务扩展的需要； (4) 服务商的资本实力能否维持其未来的持续增长； (5) 服务商的结构是否具备适应物流整合时代发展所需要的可变性。 企业在就上述诸因素对服务商进行充分考察的基础上，可选出符合企业要求的第三方物流服务商。,5与第三方物流服务商签订外包合同 一般的企业通常会选出两至三家物流公司，签订临时物流合作意向书，进行试运作。为保障双方合作的顺利进行，签约双方必须本着“双赢”的原则，就意向书中服务标的、所需服务及水平、事故责任、赔偿等双方的权利义务做出明确具体的规定，以避免由于条款不明确而造成的相互推诿、扯皮等现象。所有的规定和要求都应严格执行，任何环有的遗漏或忽

9、略，都有可能为未来的运作埋下隐患。,9.3 第三方物流企业管理 9.3.1 第三方物流企业的来源 现代意义上的第三方物流是一个新兴的行业，大多数第三方物流企业是以传统的“类物流”业为起点，依托仓储业、运输业(空运、海运、陆运)、货代、公司物流部等不同背景发展演变而来的物流服务提供者。源于不同背景的第三方物流企业形成了各具特色的不同类型的物流企业：,1源于运输行业的物流企业：包括陆运、航运、空运等。国外的UPS、FEDEX、TNT、DHL、美集物流以及我国的中国远洋运输（集团）总公司、中国外贸运输总公司等都属于这类企业。它们大多是大型运输公司的分公司，运用其自身专业和利用母公司的运输资源扩展运输

10、功能，提供更为综合性的一套物流服务。 2源于储运行业的物流企业，包括欧洲的Exel、Tibbet&Britten和我国的中国储运公司、华运通公司等。它们以传统的仓库储存业务为基础，将服务扩展到存货管理、仓储与配送等物流领域。 3源于货运代理行业的物流企业，如国外的Emery、BAX、MSAS、Schenker、AEL以及我国的中国外轮代理、大通国际运输等。它们在原有的信息服务和货运过程协调的基础上，向实物存储和运输环节延伸，因而从货运中间人角色转为更广范围的第三方物流服务企业。,4. 源于口岸分拨行业的物流企业，如国外的PAS、CWT和我国的中海物流、上海招商新港物流有限公司等。它们基于终端作

11、业的优势，将业务延伸至运输和配送领域。 5源于财务或信息管理咨询服务行业的物流企业，如Accenture、GE Information Services、我国的招商迪辰系统有限公司等。它们运用自身的管理知识和信息技术将其业务扩展到提供运费支付、审计、成本会计与控制和监控、采购、跟踪和存货管理等管理工具的物流服务领域。 6源于电子商务领域的物流企业，如阳光网达、易速网、宅急送等。它们将业务从电子商务领域扩展到实体运输与配送领域。 7源于邮政行业的物流企业，如中国邮政等。它们通过不断完善自身服务职能向现代物流企业转变。,9.3.2 第三方物流企业分类 1按所承担的物流功能：分为功能性物流企业和综合

12、性物流企业。 2按是否以自有物流资产为基础提供服务：分为资产型物流企业和代理服务型物流企业。 3按服务对象和内容：分为操作型物流企业、行业性物流企业、多元化物流企业和顾客导向物流企业。 4按主体性质：分为国有物流企业、民营物流企业、股份制（上市）物流企业和外商独资及合资物流企业。,9.3.3 第三方物流企业的战略管理 1第三方物流企业战略的构成要素 与一般企业相同，第三方物流企业的战略也由四个要素构成 产品与市场范围 企业成长方向 竞争优势 协同作用 四个要素相辅相成，共同构成了物流企业战略的内核。,2第三方物流企业战略的结构体系 将第三方物流企业战略的四个构成要素具体化为物流企业战略的各个组

13、成部分，可以构建起第三方物流企业战略的基本结构体系。这一体系包括： 物流系统的宗旨（使命） 物流战略目标 物流战略导向 物流战略优势 物流战略类型 物流战略态势 物流战略措施 物流战略步骤等。,3第三方物流企业的战略管理 第三方物流企业的战略管理是对企业战略决策制定和战略实施过程的管理，包括：战略分析、战略选择和战略实施 战略分析是为了明确企业在竞争中所处的战略地位。为此，企业要对外部环境和内部资源加以分析，识别宏微观环境所带来的各种机会和威胁，认清自身的优势和劣势，为扬长避短、选择恰当的战略奠定基础。 战略选择包括战略方案的制定、战略方案的评价和战略方案的选择。首先，企业要将在竞争中可以选择

14、的基础战略与企业的发展方向和发展方法相结合形成不同的战略方案，然后从战略与环境和资源的适宜性、财务上的可行性和决策者的可接受性等方面对各方案进行评价，并最终做出方案的选择。 战略实施是把选定的战略转化成具体行动的过程。为此，企业要制定相应的资源规划，并在必要时通过调整组织的结构、建立新的管理体系来保证战略得以贯彻实施。,9.3.4 第三方物流企业的总体战略 总体战略是企业在竞争中取得优势的基础。著名战略学家迈克尔波特认为，企业的竞争优势来源于三个方面 成本领先 集中化 差异化 但是，如果一个企业试图在这三个方面“事事领先”、“面面俱到”，则很可能造成“夹在中间”的态势，反而毫无优势可言。因此，

15、企业应根据自身资源的实际情况决定争取在哪一方面形成自己的优势，即在成本领先战略、集中化战略和差异化战略中做出恰当的选择。,9.3.5 第三方物流企业的经营策略 为支持企业总体发展战略的实现，提升自身竞争力，第三方物流企业可采取下述七种策略： 一是为大客户提供高水平的服务。 二是建立强大有效的物流跟踪系统，这是物流操作的基础。 三是建立准确的财务报表系统，它是物流运作的关键。 四是借助高科技为客户提供全面高附加值的服务。 五是提升企业的形象。 六是树立共蠃策略。 七是提高物流水平，培养不同行业的物流专业人才,9.4 第三方物流企业相关设计 9.4.1 第三方物流项目设计 在这一阶段，我们要解决两

16、个问题。 首先，我们要弄清顾客外包物流服务所追求的核心利益是什么。顾客外包物流服务通常是希望能够减少自身在物流方面的资金投入、降低物流成本和提高顾客服务水平，但这三个方面很难同时得到很好的满足。因此，我们要了解顾客最看重的是其中的哪一方面，以便在项目设计时优先满足顾客该方面的需求。 其次，我们要了解顾客物流需求的层次和内容，即顾客需要的是基于改善长期绩效的物流战略规划、还是物流过程的组织、计划和协调，或者只是某一种或几种具体的物流功能的运作，这是为顾客设计具体的服务内容的依据。,2资料收集分析阶段 首先，要收集描述客户企业现有物流系统流程及其运作的数据，如制造资料、运输资料、仓储资料、成本资料，效率资料等。从方法上来看，第三方物流企业要观察和研究目前的物流运作状况，将每个流程和作业方法都文文件化，将物流和信息流制成图表，将生产率、服务水平、成本属性基准化。 其次，要收集行业中先进企业的相关资料，以此作为设计物流项目的参考。最后，将两方面的资料进行对比分析，找出差距及产生差距的原因，在此基础上，根据顾客外包物流服务的