第四章4项目 成本 管理

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1、1,项目费用管理,费用估算(cost estimating) 费用预算(cost budgeting) 费用控制(cost control),2,概述,项目费用管理包括涉及费用规划、估算、预算、控制的过程，以便保证能在已批准的预算内完成项目。,费用估算编制完成项目活动所需资源的大致费用。 费用预算合计各个活动或工作包的估算费用，以建立费用基准。 费用控制影响造成费用偏差的因素，控制项目预算的变更。,3,费用估算,估算计划活动的费用涉及估算完成每项计划活动所需的资源的近似费用。在估算费用时，估算师需考虑估算偏差的可能原因（风险）。 在项目进程中，对费用估算进行细化，反映额外的详细细节。在整个项目

2、生命期内，项目估算的准确性随着项目的绩效而提高。例如，在启动阶段，项目估算为粗略估算，估算范围为50100。在项目的后期，因为了解了更多的信息，估算精度范围能缩小到1015。,4,1类比估算 2确定资源费率 3自下而上估算 4参数估算 5项目管理软件 6供货商投标分析 7准备金分析 8质量成本,1事业环境因素 2组织过程资产 3项目范围说明书 4工作分解结构 5工作分解结构词汇表 6项目管理计划 进度管理计划 人员配备管理计划 风险登记册,依据,工具与技术,1活动费用估算 2活动费用估算 支持细节 3请求的变更 4费用管理计划 （更新）,成果,费用估算的依据、工具与技术和成果,5,类比估算 指

3、利用过去类似项目的实际费用作为当前项目费用估算的基础。当对项目的详细情况了解甚少时（如项目的初级阶段），采用该方法。类比估算是一种专家判断。 确定资源费率 收集报价是获得费率的一种方法。对于在合同项下获得产品、服务和成果，可在合同中规定考虑了通货膨胀因素的标准费率。从商业数据库和卖方印刷的价格清单中获得数据，是获得费率的另一种方法。如果不知道实际费率，必须对费率进行估算。 自下而上估算 估算个别工作包或细节最详细的计划活动的费用，然后将这些详细费用汇总到更高层次，以便用于报告和跟踪目的。其费用和准确性取决于个别计划活动或工作包的规模和复杂程度。需要投入量较小的活动可提高计划活动费用估算的准确性

4、。,7.1.2费用估算（工具和技术）,6,生日晚宴 700,意外开支 40,晚宴 440,娱乐 220,蛋糕 80,饮料 50,服务费用 50,菜肴 260,保龄球 120,射箭 100,带有分摊预算成本的WBS,7,参数估算 是一种利用历史数据和其他变量（如施工中的平方英尺造价、要求的人工小时数）之间的统计关系，来计算计划活动资源的费用估算的技术。其准确性取决于模型的复杂性及其涉及的资源数量和费用数据。将工作的计划数量与单位数量的历史费用相乘得到估算费用。 项目管理软件 其中会包括费用估算软件、计算机工作表、模拟和统计工具，被广泛用来进行费用估算。 供货商投标分析 包括供货商投标分析和项目应

5、开销费用分析。如果项目是通过竞价过程发包的，项目团队要求进行额外的费用估算问题。检验每个可交付成果的价格，得出一个支持项目最终总费用的费用额。,8,准备金分析 在计划活动费用估算中加入准备金或应急储备。有可能会夸大计划活动的估算费用。应急储备是由项目经理自由使用的估算费用，用来处理预期但不确定的事件。这些事件是已知的未知事件，是项目范围和费用基准的一部分。 质量成本 质量成本也被用来编制计划活动费用估算。,9,7.1.3费用估算（成果）,活动费用估算 是指完成计划活动所需资源的可能费用的定量估算，其表述可详可略。所有应用到活动费用估算的资源均应列入估算范围，其中包括但不限于人工、材料、物资，以

6、及诸如通货膨胀或费用应急储备等特殊范畴。 活动费用估算支持细节 包括：计划活动工作范围的描述；所依据的文字记载，即如何编制的估算；所作假设的文字记载；制约条件的记载；关于估算范围的记载（比如，10000美元（1015）表明此估算在900011500美元范围内）,10,请求的变更 费用估算过程可以产生影响费用管理计划、活动资源要求和项目管理计划的其他组成部分的变更请求。通过整体变更过程进行处理和审查。 费用管理计划（更新） 如果批准的变更请求在费用估算过程中产生的并且将影响费用的管理，则应更新项目管理计划中的费用管理计划。,11,7.2费用预算,费用预算是指将单个计划活动或工作包的估算费用汇总，

7、以确立衡量项目绩效情况的总体费用基准。,12,1费用汇总 2准备金分析 3参数估算 4资金限制平衡,1项目范围说明书 2工作分解结构 3工作分解结构词汇表 4活动费用估算 5活动费用估算支持细节 6项目进度 7资源日历 8合同 9费用管理计划,依据,工具与技术,1费用基准 2项目资金要求 3项目管理计划 （更新） 4请求的变更,成果,费用预算的依据、工具与技术和成果,13,7.2.2费用预算（工具和技术）,准备金分析 通过准备金分析形成应急准备金，如管理应急准备金，该准备金用于应对还未计划但可能需要的变更。风险登记册中确定的风险可能会导致这种变更。 管理应急准备金是为应付未计划但有可能需要的项

8、目范围和费用变更而预留的预算。他们是“未知的未知”，并且项目经理在动用或花费这笔准备金之前必须获得批准。管理应急准备金不是项目费用管理基准的一部分，但包含在项目的预算之内。因为不作为预算分配，所以也不是实现价值计算的一部分。,14,参数估算 参数估计技术指在一个数学模型中使用项目特性（参数）来预测总体项目费用。模型可以是简单的（如居民所花费的费用，按每平方英尺居住面积花费的费用计算），也可以是复杂的（如软件编制费用的参数估算模型，使用13个独立的调整系数，每个系数有56个点）。 参数模型的费用和准确度起伏变化很大。如果具有下列因素，则是可靠的。 用于建立模型的历史信息是准确的； 在模型中使用的

9、参数是很容易量化的； 模型是可以扩展的，对于大项目和小项目都适用。,15,资金限制平衡 资金的花费在由用户或执行组织设定的项目资金支出的界限内进行平衡。需要对工作进度安排进行调整，以实现支出平衡，可通过在项目进度计划内为特定工作包、进度里程碑或工作分解结构组件规定时间限制条件来实现。 进度计划的重新调整将影响资源的分配。如果在进度计划制定过程中以资金作为限制性资源，则可根据新规定的日期限制条件重新进行该过程，经过这种交叠的规划过程形成的最终结果是费用基准。,16,7.2.3费用预算（成果）,费用基准 是按时间分段的预算，用作度量和监控项目整体费用的基准。它按时段汇总估算的费用编制而成，通常以S

10、曲线的形式表示。费用基准是项目管理计划的一个组成部分。 许多项目，特别是大项目，可能有多个费用基准或资源基准和消耗品生产基准（比如每天的混凝土立方码），来度量项目绩效的各个方面。比如，管理层可要求项目经理分别监控内部费用（人工）和外部费用（合同商和建筑材料）或总的人工小时数。,17,18,项目资金要求 资金需求无论是总体需求还是阶段性需求（如每年或每季度），都是根据费用基准确定的，可设定包含一定容差，以应对提前完工或费用超支问题。出资一般不是连续性的出资，而是渐增性出资。在上图中表示为阶梯结构。所需的总体资金等于费用基准加管理应急准备金。管理应急准备金可在每个阶段的出资中加入，或在需要时才动用

11、，这取决于组织的政策。 项目管理计划（更新） 如果批准的变更请求是因为费用预算过程所致，并且将影响费用的管理，则应更新项目管理计划中的费用管理计划。 请求的变更 费用预算过程可以产生影响费用管理计划，或项目管理计划的其他组成部分的变更请求。请求的变更通过整体变更控制过程进行处理和审查。,19,7.3费用控制,项目费用控制包括： 对造成费用基准变更的因素施加影响； 确保变更请求获得同意； 当变更发生时，管理这些实际的变更； 保证潜在的费用超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金； 监督费用绩效，找出与费用基准的偏差； 准确记录所有的与费用基准的偏差； 防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入费用或

12、资源使用报告中； 就审定的变更，通知利害相关者； 采取措施，将预期的费用超支控制在可接受的范围内。,项目费用控制查找正、负偏差的原因，是整体变更控制的一部分。,20,1费用变更控制系统 2绩效衡量分析 3预测 4项目绩效审核 5项目管理软件 6偏差管理,1费用基准 2项目资金需求 3绩效报告 4工作绩效信息 5批准的变更请求 6项目管理计划,依据,工具与技术,1费用估算（更新） 2费用基准（更新） 3绩效衡量 4预测完工 5请求的变更 6推荐的纠正措施 7组织过程资产 （更新） 8项目管理计划 （更新）,成果,费用控制的依据、工具与技术和成果,21,7.3.1费用控制（依据）,工作绩效信息 收

13、集正在执行的项目活动的相关信息（包含状态和费用信息）。包括以下： 已完成的和还未完成的可交付成果； 授权和发生的费用； 完成计划活动的完成尚需费用估算； 计划活动的完成工作量百分比。,22,7.3.2费用控制（工具和技术）,费用变更控制系统 费用变更控制系统在费用管理计划中记录。规定费用基准变更应遵循的程序，包括表格、文字、跟踪系统和核准变更的审批级别。费用变更控制系统与整体变更控制过程紧密联系。 绩效衡量分析 绩效衡量分析技术有助于评估必将出现的偏差及其大小。实现价值技术（EVT）是将已经完成工作的预算费用（实现值），按原先分配的预算值进行累加获得的累加值与计划工作的预算费用（计划值）和已完

14、成工作的实际费用（实际值）进行比较。这个技术对费用控制、资源管理和生产特别有用。 费用控制的一个重要部分，是确定偏差产生的原因、偏差的量级和决定是否需要采取行动纠正偏差。实现价值技术利用项目管理计划中的费用基准来评估项目绩效和发生的任何偏差的量级。 实现价值技术需要为每项计划活动、工作包或控制帐目确定这些重要的数值，即：,23,计划价值（PV）, 是到既定的时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算费用。 实现价值（EV）, 是在既定的时间段内计划活动或WBS组件的实际完工工作的预算费用。 实际费用（AC），是在既定的时间段内完成计划活动或WBS组件的工作发生的总费用。AC在定义和内容范围方面

15、必须与PV或EV相对应（如仅包含直接小时，仅包含直接费用，或包括间接费用在内的全部费用）。 完成尚需估算（ETC）和完成时估算（EAC） 综合使用PV、EV、AC能够衡量在某一给定时间点是否按原计划完成了工作。常用的测量指标进度偏差（SV）和成本偏差（CV）。由于已完成工作量的增加，CV和SV的偏差值随着项目接近完工时趋向减少。可在费用管理计划中预先设定随着项目朝完工方向绩效而不断减少的可接受偏差值。,24,费用偏差（CV），等于EVAC。在项目竣工时，费用偏差完成时预算（BAC）AC 进度偏差（SV），SVEVPV。当项目完工时，因为所有的计划价值都已实现，因此进度偏差最后等于零。 费用绩效

16、指数（CPI），CPIEVAC。其值小于1，表示费用超出预算，若大于1，表示费用在预算之内。 进度绩效指标（SPI）。SPIEVPV。其值小于1，表示进度拖后，若大于1，表示进度提前。,实现价值技术表现形式各异，是一种通用的绩效测量方法。将项目范围、费用（或资源）、进度整合在一起，帮助项目管理团队评估项目绩效。,25,图7一7使用S曲线来反映一个预算超支和进度滞后的项目的累加EV。,26,包装机项目的每期预算成本(BCWS或者PV) （单位：千美元）,27,累积实际成本（ACWP或AC）,为计算实际成本累积曲线（AC），要计算各个活动每周实际发生的成本，包括承付款项。 对包装机项目，前8周的实际成本：,28,实践中最糟糕的做法,仅仅将实际发生的成本与总预算相比，容易引起误解，即只要实际成本低于总预算成本就是满意的 一旦实际成本超过总预算成本，可是还有工作没有完成，为时已晚,29,实际成本（ACWP）与预算成本BCWS比较,周数,累计成本,超出4万美元,30,需要引入一个中间变量,比如