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1、项目管理类型：业主方、设计方、施工方、建设物资供货方、建设项目总承包方全寿命管理：决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理、使用阶段的设施管理项目结构的编码和用于投资、进度、质量控制、合同和信息管理等紧密结合。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础项目策划指通过调查研究收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术方面的科学分析和论证，旨在为建设项目的决策和实施增值。项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发和建设；决策阶段的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。施工总承包管理和总承包模式的比较：工作
2、开展程序、合同关系、分包单位的选择和认可、对分包单位的付款、对分包单位的管理和服务、施工总承包管理的合同价格建设项目工程总承包有两种方式：设计-施工总承包、设计采购施工总承包建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。建设项目工程总承包的意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。建设工程项目管理规划是
3、指导项目管理工作的纲领性文件建设工程项目管理规范把项目管理规范分两个类型：项目管理规划大纲和项目管理实施规划规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制实施规划应有项目经理组织编制施工组织设计：总设计、单位工程、分部（分项）总设计以整个项目为对象，是指导全局性施工的技术和经济纲要。单位工程施工组织设计由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制，用以直接指导单位工程的施工活动，是施工单位编制分部（分项）工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据施工组织总设计的编制程序：1、收集和熟悉资料图纸，进行调查研究；2、计算主要工程量；3、确定总体部署；4、拟定施工方案；5、编制总进度计划；6、编
4、制资源需求量计划；7、编制施工准备工作计划；8、施工总平面图设计；9、计算主要技术经济指标项目目标动态控制的工作程序：1、准备，目标分解，以确定计划值。2、收集实际值，定期比较计划值和实际值，如有偏差，采取纠偏措施。3、如必要，调整目标，调整后回到第一步。目标动态控制的纠偏措施：组织、管理（含合同）、经济、技术。核心是定期比较计划和实际值，偏离是采取纠偏措施投资的计划值和实际值的比较包括：合同价与概算、预算的比较；工程款支付与概算、预算、合同价的比较；工程决算与概算、预算、合同价的比较。投资的计划值和实际值是相对的项目经理行使的管理权力：组织项目管理班子；以法人代表身份处理外部关系，受托签署合
5、同；指挥项目建设的生产经营活动，调配人力、资金、物资、机械设备等生产要素；选择施工作业队伍；进行合理的经济分配；法人授予的其他管理权力项目经理职责：目标责任书规定的职责；主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；对资源进行动态管理；建立各种专业管理体系，并组织实施；进行授权范围内的利益分配；收集工程资料，准备结算资料，参与竣工验收；接受审计，处理解体后的善后；协助组织进行项目检查、鉴定和评奖申报项目经理权限：参与招投标和合同签订；参与组建项目经理部；主持项目经理部工作；决定授权范围内的项目资金的投入和使用；制定内部计酬办法；参与选择并使用具有相应资质的分包人；参与选择物资供应商；在授
6、权范围内协调与项目相关的内、外部关系；法人代表授于的其他权利。承担施工安全和质量的责任。项目人力资源管理的目的：调动所有项目参与人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。风险类型：组织、经济与管理、工程环境、技术风险管理的工作流程：识别、评估、响应（对策有规避、减轻、自留、转移及其组合等）、控制监理是一种高智能的有偿技术服务，特点是：服务、科学、独立、公正监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求改正。监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位技术负责人审核批准，并在召开第一次工地会议前报送业主；应
7、有总监理工程师主持。监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程师批准，应由各有关专业的专业工程师参与编制。旁站监理：施工阶段，对关键部位、关键工序的施工质量实施全过程现场跟班的监督活动。旁站监理的职责：1、检查企业现场质检人员到岗、特殊工种人员持证上岗以及施工机械、建筑材料准备情况；2、在现场跟班监督关键部位、关键工序的施工执行施工方案及工程建设强制性标准情况。3、核查进场建筑材料、建筑构配件、设备和商品混凝土的质检报告等，并可在现场监督企业进行检验或委托具备资格的第三方进行复检；4、做好记录和日记，保存旁站监理原始资料凡旁站监理和企业现场质检人员未在旁站监理记录上签字的，不得
8、进行下一道工序施工。有问题时，由总监理工程师下达具备暂停施工指令或采取其他应急措施。建设工程项目施工成本控制直接成本：人工费、材料费、施工机械使用费和施工措施费间接成本：管理人员工资、办公费、差旅交通费等施工成本管理的任务和环节主要包括：施工成本预测、计划、控制、核算、分析、考核施工成本计划指标：数量指标、质量指标、效益指标成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始至竣工验收的全过程，是企业全面成本管理的重要环节合同文件和成本计划是成本控制的目标，进度报告和工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。施工成本核算的基本内容：人工、材料、周转材料、结构件、机械使用、措施费、分包工程成本、间接费、项目月
9、度施工成本报告施工成本分析是在施工成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径施工成本管理的措施：组织、技术、经济、合同组织措施是从施工成本管理的组织方面采取的措施。如实现项目经理负责制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任。技术措施包括：进行技术经济分析，确定最佳施工方案；结合施工方法，进行材料使用的比选，在满足功能要求的前提下，通过代用、改变配合比、使用添加剂等方法降低材料消耗的费用；确定最合适的施工机械、设备使用方案；降低材料的库存成本和运输成本；先进施工技术的应用；新材料的运用，新开发机械设
10、备的使用。施工成本计划类型：竞争性（投标及合同阶段）、指导性（选项目经理阶段）、实施性（施工准备阶段）工程变更价款：不能达成一致的，双方提请工程造价管理机构咨询FIDIC规定的调整价格：实际工程量变动大于10%；工程量变化与费率的乘积超过合同金额10.01%；造成单位成本变动超1%工程费用结算方式：按月、竣工后一次结算、分段结算、其他预付款：额度：包工包料10-30%，支付时间：签订合同后一个月获开工日期前7天T=P-M/N，T起扣点，P合同总额，M预付款数额，N主材构件比重动态结算：1、按实际价格结算2、按主材计算价差（基期价格采用当时当地工程造价管理机构公布的信息价或结算价）3、竣工调价系
11、数4、调值公式法5、标准招标文件对物价波动引起的价格调整规定，价格调整公式P=P0A+B1Ft1F01+B2Ft2F02+B3Ft3F03+BnFtnF0n-1工程支付的条件:质量合格、符合合同条件、变更要有工程师的通知、支付金额大于其中支付证书的最小限额、工程师满意成本控制的步骤：比较-分析-预测-纠偏-检查费用绩效指数（CPI）:已完成工作预算费用/已完成工作实际费用，1代表节支1进度提前1进度延误偏差分析的表达方法：横道图法、表格法、曲线法偏差原因分析：物价上涨、设计原因、业主原因、施工原因、客观原因施工成本分析的依据：会计核算（六要素：资产、负债、所有者权益、收入、费用、利润）、业务核
12、算（可对尚未发生或正在发生的进行核算）、统计核算施工成本分析的基本方法：比较法、因素分析法、差额计算法、比率法（相关比率-如产值工资率、构成比率、动态比率-基期指数和环比指数两种方法）综合成本的分析方法：1、分部分项工程-预算成本（投标报价）、目标成本（施工预算）、实际成本（实际工程量、人工、材料）“三算”对比；2、月（季）成本分析；3、年度成本分析；4、竣工成本的综合分析-以单位工程竣工成本分析资料为基础，包括：竣工成本分析、资源节超对比分析、技术节约措施及经济效果分析建设工程项目进度计划系统：不同计划深度、不同计划功能、不同项目参与方、不同计划周期建设工程项目的总进度目标是在决策阶段项目定
13、义时确定的，项目管理的主要任务是在项目的实施阶段对项目的目标进行控制。总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性总进度目标论证的工作步骤：研究收集资料、项目结构分析、进度计划系统的结构分析、工作编码、编制各层进度计划、编制总进度计划、若不符合目标，则调整、多次调整无效报告决策者双代号网络图：ESi-j：各紧前工作全部完成后，工作i-j有可能开始的最早时刻EFi-j：各紧前工作全部完成后，工作i-j有可能完成的最早时刻LSi-j：不影响整个任务按期完成前提下，工作i-j必须开始的最迟时刻LFi-j：不影响整个任务按期完成前提下，工作i-j必须完成的最迟时刻TFi-j：
14、不影响总工期的前提下，工作i-j可以利用的机动时间FFi-j：不影响其紧后工作最早开始的前提下，工作i-j可以利用的机动时间关键工作：总时差最小的工作。计划工期=计算工期时，总时差为0缩短关键工作时间要考虑：不影响质量和安全、备用资源、增加费用相对少网络计划检查的主要内容：关键工作进度、非关键工作进度及时差利用情况、实际进度对各项工作之间逻辑关系的影响、资源、成本、存在的其他问题质量管理定义：指确立质量方针及实施质量方针的全部智能及工作内容，并对其工作效果进行评价和改进的一系列工作质量控制定义：是质量管理的一部分，致力于满足质量要求的一系列相关活动项目质量的基本特性：反映使用功能、安全可靠、艺
15、术文化、建筑环境项目质量的影响因素：人、技术、管理、环境、社会质量控制系统的结构：多层次（第一层面由建设单位项目管理机构建立，第二层面由设计总负责单位、施工总承包单位建立，第三层面由各成本单位现场建立）、多单元质量控制系统建立的原则：分层次规划、总目标分解、质量责任制、系统有效性建立的程序：确立系统质量控制网络、制定制度、分析界面、编制计划施工阶段质量控制基本方式：自主控制与监督控制、事前预控与事中控制、动态跟踪与纠偏控制相结合的方式施工质量计划审批关系的处理原则：充分发挥质量自控和监控主体的共同作用，审批过程中，工程师的建议意见是否采纳，应由负责质量计划编制的施工单位自主决策劳动主体的控制：坚持对所选派的项目领导者、管理者进行质量意识教育和组织管理能力训练；坚持对分包商的资质考核和施工人员的资格考核；坚持工种按规定持证上岗制度劳动对象的控制：企业在施工过程中贯彻执行质量程序文件中材料设备在封样、采购、进场检验、抽样检测、质保资料提交方面一系列控制标准。施工质量的事前预控途径：施工条件的调查和分析、施工图纸会审和设计交底、施工组织设计文件的编制和审查、工程测量定位和标高基准点的控制、分包单位的选择和资质审查、材料设备和部品采购质量控制、施工机械设备及工器具的配置与性能控制施工过程质量验收：检验批质量验收（由监理工程师“建设单位
