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1、市场营销课程设计K 可功能饮料学生姓名：刘沿甫 学号：37084123指导教师：张明立专业：国际经济与贸易年级：经济管理学院 2007 级K 可 功能饮料的再上市营销策划方案1-案例背景及回顾11-K 可的市场战略12-K 可的营销战术13-总结与分析2-市场调查及存在问题分析21-功能饮料市场环境分析22-发展现状23-市场问题分析及主要竞争对手24-市场细分25-目标市场定位及选择3-营销策划31-4PS 营销方案案例背景及回顾趁势而起“欧美发达国家饮料市场的昨天，就是中国饮料市场的今天” ，业界有这样的论断。目前我国功能饮料的人均消费量每年仅为 0.5 公斤，距离全世界人均 7 公斤的消
2、费量尚有巨大空间。因此功能饮料近年将可能在中国大行其道。K 可也正是因为太阳生科有限公司看中了天然植物饮料将成为饮料市场的大趋势而推出的。发展过程2003 年，太阳生科成功掌握了植物“精萃”技术。2005 年公司生产的人参花蕾花、人参养生元、萃灵芝、K 可饮料等系列保健养生品叩开欧美市场大门，订单更是纷至沓来。2006 年 11 月 18 日当天，太阳生科广告竞标一举夺得了“K 可饮料家族”在中央电视台黄金时段 2007 年的播出权。2007 年 5 月 1 日，K 可系列保健饮料正式上市； 6 月 20 日，公司成立上海分公司。前期销售形势尚可，但到后来就逐渐下滑。2008 年 7 月 20
3、 日，K 可陷入 “业务调整”期，很多地方已经被下架。K 可的市场战略1.K 可的品牌战略K 可的品牌战略高举高打的大品牌策略，力争 3 年内打造天然植物饮料第一品牌。5 年内完成认知度、知名度、美誉度、忠诚度的打造。首年度实现产品、品牌的上市；并实现品牌认知度、知名度的打造。结合 2008 年奥运会开展大型宣传推广活动，让全球人都知道 K 可- 中华之饮的魅力，树立品牌美誉度，铸就 K 可国际化形象。2009 年让 K 可品牌文化成为消费流行，让品牌充满活力，彰显 K 可品牌威力，成功打造 K 可成为植物饮料第一品牌。2. 市场细分与选择战略目标消费人群选择那些工作团队、生活群体中的核心人物
4、，特别是商务人士。商务人士多数是白领，工作辛苦，竞争激烈，正好是保健饮料的目标消费群体。K 可公司的某销售经理表示，选择这类人群是因为这类人对人际圈具有领导性的影响力，是周围人效仿和信赖的对象；他们的生活形态和消费习惯左右着周围人的喜好，培育这类人的消费喜好，将对产品进军全国大众市场具有积极作用。3. 市场定位战略：其最初的市场定位是健康饮料，后来改成“商务人士的保健饮料” ，希望抢占商务人士心智中的保健饮料的第一品牌。后来，K 可又给自己加了一个定位原生态饮料和高端天然植物饮料。现在，广告中的所传播的定位信息是“战胜疲劳，不做纸片人”抗疲劳。K 可的营销战术1.价格 PRICE：正因为 K
5、可饮料源自珍贵植物原料，拥有明显的保健功能和极高的附加值，因此在市场中 K 可饮料很自然地被定位于高端饮料，零售价为 9.8 元。但是给超市的供货指导价定在 8.6 元。利润偏低。2. 产品 PRODUCT：“K 可”推出的系列产品主要：人参花蕾花饮、 “K 可 ”西洋参饮、 “K 可”灵芝饮、“K 可”养生元饮、 “K 可”枸杞饮等系列产品。采用玻璃瓶包装， 246 毫升，标签采用的是对应的原材料颜色，比如：枸杞饮就用红色主色调，人参花蕾饮用绿色主色调，灵芝饮用褐色，辅以白色，整体包装感觉还是不错，但不至于明显比其他产品有气派，更奢华。K 可饮料的产品卖点为-饮料所富含维生素、氨基酸、矿物质
6、、人参皂甙、多糖体等营养活性物质能够完全被人体吸收。3.分销（销售渠道）PLACE：K 可自 2007 年 5 月份上市到 6 月份止，全国签约的城市有 105 个，已签约的经销商有100 多个，终端铺货点数达到 5000 多个，K 可以最快的速度占领了各大卖场和商超的最佳陈列位置，并有针对性的开发出餐饮、高档社区、健身中心、夜场等众多渠道。4.推广促销 PROMOTION：4.1 地面推广，摸索前进产品上市前三个月推广主要以铺货为主，真正开始销售推广只有两个月的时间，但在短短的两个月中，华南、华中地区回款有了喜人的增加。2007 年 4 至 6 月各办事处销售任务达成率前五名排名是上海、长沙
7、、石家庄、绍兴、温州；2007 年 4 至 6 月份实际发货金额前五名排名是上海、长沙、温州、东莞、郑州。在 K 可公司的内部营销会议上提出：要在市场上迅速打开局面，需要对饮料市场有一个比全面的洞悉，为此在试饮活动中他们进行了多次的消费者问卷，掌握目标消费群的购买心理和习惯，然后集中优势资源在白领集中的商业区、高档写字楼、高档社区开展试饮活动，最大限度的让目标消费者能了解、接触到公司的 K 可饮料。南京地区在一些物料没到位的情况下，充分利用自有的资源，如：地堆价格插牌、价格标签等，让终端陈列呈多样化，吸引更多消费者的注意力。在卖场内，K 可也大搞免费品尝活动，同时配置专业导购来为消费者讲解 K
8、 可饮料的独到的内涵，让消费者通过自己的直观体验来增强 K 可的产品印象和品牌形象。4.2空中广告，高举高打K 可事业部利用强势的广告媒体支持，进行 360 度整合传播，通过中央电视台、凤凰卫视、全国性报纸等强势媒体广告宣传，迅速建立 K 可的知名度和美誉度；K 可投放了央视 2 套、4 套，还在 1821 点段的黄金时间段播出，同时还作为艺术人生 、 对话 、海峡两岸等热门时政栏目的贴片广告播放。总结与分析：1. 市场定位，混乱多变由于 K 可在定位上的反复改变，过多的概念和过复杂的介绍，使得顾客心智无法弄清楚这个品牌究竟代表什么，犯了定位切忌复杂的大忌。K 可到最后都没有明确自己的品类，这
9、样会造成消费者不对高价买帐，不会有太多消费者形成持续购买，往往试过第一次后就没有重复购买欲了。在 K 可的推广中，没有将定位所带来的利益点表述出，消费者不知道人参花蕾到底有何功效。按照公司的说法：K 可能抗疲劳、防辐射、固本扶正，全元养生，常饮使人青春常驻，活力无限。这么多的功能消费者是记不住的。K 可的利益点需要集中定位于一两点。红牛的利益点很集中抗疲劳。这一点值得 K 可学习。很多专家认为定位要精准，能直达消费者心智。理论上不错，但实际操作有困难，因为你真的无法在没有经过大规模调查的情况下，就能判断这么多备选定位方案哪个最好。与其反复改动，不如坚持集中于一点，也有成效。K 可的包装及转变2
10、. 匆忙定价，缺乏调查K 可给超市的供货指导价定在 8.6 元，零售指导价 9.8 元。利润偏低，因为一般超市要求饮料品类的销售利率在 15%左右，而 K 可又属于高端饮料，这么低的利率很容易成为超市采购眼中的鸡肋。而且零售指导价 9.8 元是定价依据不得而知，是主打什么的，有没有经过市场调查和测试。K 可的这些产品在市场的价格是一样的，将枸杞这样一种大众化的产品和人参花蕾、西洋参、灵芝等等同，也卖 9.8 元，会无形中降低这些品种的档次和身份，让消费者对整个产品系列的定价产生怀疑，认为其价不符实。3. 定位高端，选择大众K 可的定位在高端，却在各类超市推广。大众在超市买饮料一般是以中低档为住
11、， 包装水、碳酸饮料、果汁饮料等。这样一开始就浪费了很多市场费用。而且把大量广告费投在并不是目标消费群首选的电视和报纸这种大众媒体，也值得商榷。比如像人参花蕾的采摘周期为四年一次，六十斤人参才能采摘到一两花蕾，不是随便一家企业就能生产出与 K 可相同的产品 这些有利信息是靠简单的广告手段传播不了的，是需要从软文，从公关的角度来传播，以此进入目标消费者的心智中去。因此高端的定位难以被大众所理解。4. 高举高打，盲目扩张。当时，仅在广州，不到一个月的时间，K 可进店数就从 281 家迅速增加到 500 家。在全国，终端铺货点数达到 5000 多个。在当时，企业的决策者一定为此而高兴。但这类饮料一开
12、始就大规模全渠道铺货，反而是危险的信号，往往销量下滑的也快。企业开始阶段一般以实际回款金额来考核销售人员，这样就导致销售人员一开始就给经销商很多空头承诺，经销商进大批货，再反过来向公司要更多支持和政策。饮料的真实销量是出在终端的动销上，而不是把货发给经销商，或者经销商把货压给二批和终端，让货压在二批仓库和终端的货架上。因为新饮料品牌，你的口感、包装、性价比要让消费者接受，是需要 1-2 年时间的，高端饮料需要的时间就更长了。而且，一开始的目标消费群和定位战略也不是一定正确，是需要在实战中调整的。高举高打，消耗公司太多资源，导致决策者盲目自信，导致劣马驱逐良马现象就是一开始会压货的销售经理深得领
13、导喜欢，但往往在市场上会留下更多的烂摊子需要收拾。想慢慢做市场的销售经理反而得不到支持。而企业决策者们由于想尽快收回投入，于是就加大生产和圈地，而忽视对消费者心智中的真实感受做进一步的市场调查和分析，从而丧失机会。这个时候，其实是需要决策者去分析判断哪些人群才是产品的真正消费群或购买者，这些不同情况下，推广和传播方式是不同的。针对真实消费群和购买群开展调查，找出符合他们心智的更好定位和更好传播媒体。但这时由于遇到现金流、人才流失等一系列问题，也无暇去做真正的市场营销的事情。如果 K 可借着原材料和技术的优势，即至少 1-2 年内在大陆没有人有这个技术。配合详细且反复的市场调查，了解消费者的心理和行为，并制定相应的市场定位战略和营销战术，将使产品具有更强的竞争力。市场调查及存在问题分析：功能饮料市场环境分析功能饮料在全球市场的增长态势：2002 年销售额已经突破 150 亿美元，20 世纪 90 年代出现以来每年两位数的发展速度
