《某岗位面试问题设计.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某岗位面试问题设计.doc（27页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、某岗位面试问题设计篇一：6如何设计有效的面试题目如何设计有效的面试题目1. 面试题目类型常见的面试题型有六种，每种题型都有其独特的特点和作用。下面我们就来分别介绍这些题型：1)导入性问题目的：降低被试者的紧张情绪，创造融洽的交流环境样题：您到这里需要多长时间？您住在哪里？我们这里还好找吗？2)行为性问题目的：了解人选过去某种特定情境下的行为表现样题：您是如何成功的带领团队高效工作的？您是如何消除与同事间误会的呢？3)智能性问题目的：考察人选的逻辑性与综合分析能力样题：您如何看待办公室政治的问题？请问您对互联网上博客的火爆有什么看法？4)意愿性问题目的：考察人选的动机与岗位的匹配程度样题：某公司
2、招聘市场人员，应聘者分为两类，一类选择高底薪，另外一类选择低底薪，您会选择哪一种呢？您喜欢跟强势的领导工作，还是喜欢跟民主的领导工作，为什么？5)情境性问题目的：可根据具体岗位组合测试要素（组织、分析、沟通等）样题：如果请您来组织本届大会您会如何组织？某日，董事长出差，您忽然接到税务局的通知，税务局要来进行税务稽查，此时您又联系不到董事长，您将如何处理这件事？6)应变性问题目的：考察情绪稳定性与应变能力样题：领导开会时发言明显出错，您如何制止他？您的领导交给您一件根本无法完成的工作，请问您会如何处理这种情况？7)投射性问题投射性面试问题设计是面试领域的新趋势。传统的面试问题存在面试目的显著但题
3、目表面效度过高，被试者很容易就了解面试考官的意图，由于面试中存在心理测验中的社会称许性问题，因此，如何保护面试的意图，让被试者的心理素质得到真实地表现，不受到其他因素的影响就成为当今面试领域的新方向。投射性问题借鉴了心理学的投射理论，降低题目的表面效度。尽可能地掩饰面试的真正目的，使用表面效度低的问题，让被试者难以直接判断考官真正要了解的内容，这是与传统面试最大的区别。样题：如果让你在画家与警察两个工作中进行选择，你会选择哪个？为什么？你如何评价原来的领导？他让你感觉很舒服的特点是什么？有哪些是你难以接受的？2. 面试题目的设计步骤面试题目的设计能够充分体现面试考官的面试水平，好的面试题目是面
4、试成功的关键。一套面试题目应该包括三个部分：开场部分，主要目的是降低被试者的紧张情绪，创造融洽的交流环境，为面试考官与被试者进行深入的交流创造条件；核心部分，这是面试过程的重点，面试考官需要对被试者进行考察的素质都在这个环节体现出来；结尾部分，结尾部分的主要目的是让被试者提出问题或对面试中表述不清的问题进行再次说明。1) 题目设计的三个步骤就具体的面试题目的设计而言，要经过三个过程：第一步，梳理面试维度，明确面试维度的定义，以及面试维度需要被试者体现的典型行为表现。清晰地界定面试维度的定义，并建立评价标准，哪些回答是优秀的表现，哪些行为是一般的表现，哪些行为反映出被试者该项素质比较差。第二步，
5、分析待测岗位的关键事件，形成题干。比如对人力资源经理进行面试的维度中包括“分析能力”与“说服能力”。经常处理问题员工是人力资源经理工作内容中频率比较高的事件。于是我们将“处理问题员工”作为面试的关键事件。我们给出一个问题的题干“您能否给我们举出一个您成功地处理某个问题员工的例子？”。第三步，根据行为面试的要求，设计对被试者的追问。考虑STAR因素，充分挖掘背后的信息，比如“当时的情境？您的任务？您采取了哪些措施？结果如何？”等。这样与前步的题干就形成了完整的面试题目。当然，您在出完题目之后要对每道题的题干和追问进行认真地、反复地推敲，确保被试者不会对题目产生错误的理解。2) 关键事件访谈法与以
6、行为事件访谈法（）的原理设计题目，注重让申请者谈过去工作经历中成功或失败的案例。这种方法关注完整的行为事件，事件必须包括四个要素 帮助申请者还原事件当时的情景：情境：关于任务、问题背景的具体描述。目标：指应试者在特定情境中所要达到的目标、所需完成的任务。 行动：测评对象针对上述情境所采取的行动，或未采取的行动。 结果：已采取的或未采取的行动的结果。例题：请举出一个通过您的努力留住核心员工的例子：了解当时的情境：1. 这个员工为什么会离职？2. 这个员工在企业中有什么价值？3. 如果他离职会给企业带来哪些直接损失？了解当时的任务：1. 您对留住这个员工有何想法？2. 您认为有其他的办法可以解决这
7、个问题吗？3. 关于这件事情您对自己的期望是什么？了解被试者当时采取了那些措施：1. 您是如何采取行动的？2. 您是通过哪些手段留住这个员工的？3. 您进行了哪些卓有成效的工作留住了这个人？了解取得了什么结果：1) 最终的结果您满意吗？2) 如果再让您处理一次类似的事情，您认为有哪些经验可以借鉴。3) 基于胜任特征的面试题目设计随着胜任特征分析实践的不断展开，胜任特征被广泛应用于人力资源管理的各个职能模块。胜任特征对同一岗位不同绩效水平任职者的评价具有区分功能和行为化表现的特点。基于这一特点，作者认为基于胜任特征面试题目与传统面试题目的最大区别在于题目的结构性，传统面试题目是面试考官挖掘被试者
8、素质信息的主要渠道，而追问是为了帮助考官完善这些信息，并起到信息验证的功能，STAR四要素在面试中价值在于帮助考官完善与验证信息，帮助被试者还原信息。作者认为，任何一项胜任特征都是由若干个关键的行为表现构成的，因此基于胜任特征的面试题目设计应以关注构成胜任特征的关键行为表现为主，应以追问为主，题目（考官提出的问题）为辅。为此我们将考官提出的题目命名为“题干”，考官围绕特定胜任特征提出的其他问题称之为“追问”。作者认为题干只是引发面试考官与被试者展开谈话的“引子”，考官关注的也不是被试者回答问题的本身，而是被试者在具体事件中所展现的意识和行为，考官依据特定胜任特征的素质剖面与被试者的实际表现进行
9、对比，以此对被试者的素质水平进行判定。举例：知人善任3. 面试题目设计范例1) 您现在任职的企业的战略目标是什么？（战略管理）追问：您认为企业制订这个目标具有哪些明显的优势与不足？实现这个目标存在的障碍有那些？这个战略目标将（是）如何实施的？2) 请您谈一个在您过去工作经历中制订企业战略规划的案例，您是在什么环境下制定战略规划的？追问：实现这个规划企业有哪些优势与不足？您制订的战略规划对企业产生了什么影响，您如何组织实施这个计划的？3) 在您过去提拔的下属中那个人是您最满意的？（知人善任）追问：他有哪些特点？您是出于那些原因将他进行提拔的？（他完成的那项工作使您最满意？）对于他的职业发展，结合
10、他的特点您有哪些打算？4) 在您的下属中您最欣赏谁？追问：您欣赏他（她）的理由是什么？他（她）有那些不足，在工作中您对他进行了那些指导？您将来打算如何使用这个人？5) 在您过去的经历中，您所领导的一次变革项目或创新活动是什么？（创新、变革能力） 追问：您是在什么情况下有变革的想法的？您的变革与传统方式的区别是什么？您是如何实施这次变革的？期间遇到了那些障碍，您如何解决这些障碍的？6) 在您最近的工作中主持并获得成功的变革项目或创新活动是什么？追问：那些因素促使您有变革的想法？您的创新之处在那里，为什么要采取这些做法？您如何来实施这个计划的？7) 在您以往的工作中，您成功的与他人建立伙伴关系的案
11、例是什么？（建立伙伴关系） 追问：您为什么要与此人（机构）建立伙伴关系？您遇到了那些困难，您是如何克服这些困难的？伙伴关系的建立为您与对方带来了那些明显的收益？现在有哪些联系？8) 在您工作过程中最紧密的合作伙伴是谁？追问：您在什么情况下与其建立了伙伴关系？伙伴关系的建立为您与对方带来了那些收益？在建立伙伴关系的过程中双方有哪些分歧，您是如何解决这些分歧的？9) 执行力篇二：人力资源岗位面试考题人力资源管理岗位面试测试题（附答案）题目1：假如你是某单位的工作人员，领导交给你一项对你来说可能比较棘手的任务，你准备怎样完成这项工作【测试目的】：测试被试计划组织协调能力,要求被试应考虑到明确的工作目
12、标和要求，据此选择工作方法，安排工作流程，调配人、财、物资源，协调组织各方共同完成任务【评分参考】：优：计划安排周全，能合理的安排资源，组织协调各方面力量共同完成任务。好：有较周全的计划安排与切实可行的调研方法；组织协调各方面力量共同完成任务。中：有计划安排；有协调的意识，但计划安排不够周全。差：计划安排漏洞多，缺少协调意识；或夸夸其谈，不切中要害。题目2：某医药总公司正面临组建集团化公司的问题，您认为组建的集团公司与下属的子公司之间责、权、利方面应如何协调？【测试目的】：测试被试解决复杂问题的能力主要考察被试分析问题、解决问题、灵活应变等方面的综合能力【评分参考】：优：分析有理有据，切中要害
13、。能分别从集团公司和子公司的权、责、利进行协调分析。分析内容全面。能提出比较有创意的见解。好：分析条理比较清晰，基本能切中要害。能分别从集团公司和子公司的权、责、利进行协调分析。分析内容比较全面。能提出有见地性的见解。中：分析基本上能抓住问题核心，基本能从集团公司和子公司的权、责、利相协调角度进行分析。分析内容基本全面。能提出自己的见解。差：分析思路零乱，逻辑性差。不能从集团公司和子公司的权、责、利相协调角度进行分析。分析内容空洞。不能提出自己的见解。题目3：如果在工作中，你的上级非常器重你，经常分配给你做一些属于别人职权范围内的工作，对此，同事对你颇有微词，你将如何处理这类问题【测试目的】：
14、测试被试人际沟通能力即将被试置于两难情境中，考察其人际交往的意识与技巧，主要是处理上下级和同级权属关系的意识及沟通的能力【评分参考】：优：感到为难，并能从有利于工作、有利于团结的角度考虑问题，态度积极、婉转、稳妥地说服领导改变主意，同时对同事一些不合适甚至过分的做法有一定的包容力，并适当进行沟通。好：感到为难，但基本能从有利于工作、有利于团结的角度考虑问题，能用比较积极、婉转、稳妥态度说服领导改变主意，同时对同事一些不合适甚至过分的做法有一定的包容力，并适当进行沟通。中：感到为难，但又不好向领导提出来，私下里与对你有意见的同事进行沟通，希望能消除误会。差：不感到为难，坚决执行上级交代的任务，并
15、认为这是自己能力强的必然结果。题目4：你认为人力资源总监这个岗位需要团队领导能力吗？请举出一个你以前在工作中亲身经历过的成功或失败的例子并做出解释。【测试目的】：测试被试团队领导能力主要考察被试者是否具有相关工作经验及在团队领导中怎样和谐的处理团队中人员之间的相互关系【评分参考】：优：语言流畅，条理清晰，所举事例对被试者的团队领导能力具有很强的说服能力。好：谈吐自然，条理比较清晰，所举事例能充分说明被试者的团队领导能力。中：谈吐比较自然，条理比较清晰，所举事例基本能说明被试者的团队领导能力。差：谈吐不自然，条理不大清晰，所举事例不能说明被试者的团队领导能力。题目5：在以前的工作中，您对您的下属怎样激励？请举出一个在以前工作中亲身经历过的
