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1、案例 斯达造纸有限公司信息化发展历程一、简介 黑龙江省斯达造纸有限公司(以下简称斯达公司或斯达)是以黑龙江造纸厂为基础，于1997年4月组建成的多元投资的国有整体控股、外资相对控股的有限责任公司。公司总资产95亿元人民币，员工2 700人，目前浆纸年综合生产能力10万吨，主要产品是以精制牛皮纸为主导系列的工业技术用纸，在国内市场有较大的覆盖率。企业1999年末通过了IS09002认证，并荣获中国质协授予的“全国用户满意单位”称号，2000年9月15日被国家人事部、国家轻工业局授予“全国轻工系统先进集体”荣誉称号，2001年3月被国家科技部命名为“国家863计划CIMS应用示范企业”，是全国轻工
2、百强企业。 二、案例背景 斯达公司的前身黑龙江造纸厂是1968年建厂的省直属老国企，长期处于亏损状态。八九十年代以后，由于受到计划经济向市场经济过渡和转型，原材料大幅度涨价，企业之间三角债增加、税赋加重等诸多因素的影响，仅1993年和1994年两年就累计亏损5 719万元，外欠8 000万元。黑龙江造纸厂虽然长期亏损、企业资金短缺，承担了很多社会责任，负担很重，但企业有好的产品，有好的市场前景，尤其精制牛皮纸是专利产品，市场潜力很大。 1996年以董鹰厂长为首的企业新领导班子上任。在当时大环境和政策背景下，新的领导班子决定对黑龙江造纸厂进行资产重组，剥离不良资产。在黑龙江省企业工委和经贸委的领
3、导大力支持下，企业两度寻求合资伙伴，终于成功地实现资产重组，盘活存量资产，减轻了企业负担，将原黑龙江造纸厂改组成了后劲十足的斯达公司。针对工厂中存在的观念落后、管理粗放、亏损严重等现实问题，企业提倡创新精神，在制度和流程方面实施改革，在销售、生产、财务、质量、能源、物资、仓储、合同、工资制度、价格控制、款项往来、原材料验收、人事制度管理等方面进行了一系列重大改革。斯达组织学习邯钢经验，向全体员工灌输市场观念、效益观念和成本管理意识，开展目标成本管理，运用邯钢倒推法对各车间、部门提出降低成本硬指标，提出不换思想就换人。 资产重组不但为斯达引进了外资，解决了企业资金短缺的困难，而且引进了先进技术、
4、先进机制、先进管理经验。利用外资投入和国内的多元投资改造了能替代进口的轻定量牛皮工业技术用纸生产线3150纸机系统，释放出了前端技改积蓄的4万吨制浆能力，形成规模效益。经过大力改革，到1996年底实现利润209万元，一举扭转了多年亏损的局面。斯达公司改革之后的数年中，在工业总产值、浆纸产量、碱回收、碱自给率、产品销售收入、上缴税金等各项指标都取得了较好的成绩，公司实现利润逐年增长，吨纸成本逐年下降。到2001年，实现利润4 107万元，吨纸成本又得到大幅下降。 三、企业信息化改革 斯达改革之前，由供应处一个部门承办采购计划、合同、验收、仓储，质次价高、缺斤少两现象屡见不鲜，暗箱操作使产品成本居
5、高不下。营销人员和客户联手对付企业，销售领域不透明，企业高层经理往往受制于营销人员。生产过程更是若明若暗，产品成本控制滞后，每月一次财务报表分析，数据传递不及时，周期太长，不能实施实时管理。 管理者对管理对象、管理过程的各个环节清楚有数是管理的基本要求。利用现代化的信息技术可以迅速传递、交换信息，可以打破黑洞、提高透明度。只有重塑生产、经营和管理体系，建成责权清晰、制度规范、机制灵活、管理科学的现代企业，形成一套构筑于信息技术基础上严密的决策、控制、约束机制，才能有效地利用现代化的信息技术。 (一)组织结构改造 斯达公司改革之初，机构臃肿庞大、部门职能重叠、职工人浮于事、工作效率低下。全厂有1
6、3名厂级领导、136名处级领导和411名管理人员，有49个分厂、处室，各系统分成条块，每个厂级领导各管一摊，部门局部利益的意识很浓，相互沟通困难，扯皮现象时有发生。虽然过去也曾多次精简，但始终没有跳出精简一恢复一膨胀的怪圈。 合资后的斯达公司通过实现企业全面信息化来提高业务处理效率，利用软件程序来替代重复作业的职能，压缩了冗员，将原49个分厂、处室减为24个，管理人员由411个减为199个，厂级领导干部减为5人，处级干部减为47人，生产经营性员工由3 800人减到2 300人。组织结构上取消了过多的中间层，采取事业部制结构，分别是生产部、技术开发部、财务部、企管部、销售部和事务部。各事业部之上
7、设有由高级经理所组成的，并有8名参谋管理人员、13台计算机支持的总经理办公室，下设两令中心(数据管理中心、文件管理中心)，协助总经理管理这些多功能的事业部。全公司建立了以总经理为首的决策中心，以总工程师为主的技术管理中心，以总经济师为主的经济控制中心和以总会计师为主的资金运作中心。经过这些改革，斯达成功实现了组织的扁平化。 (二)内部流程改造 斯达在原来职能分工管理体制下，企业按照生产经营的顺序设置开发、供应、生产、销售和财务等管理部门。这种分割式管理方式存在着众多问题：既无法灵活处理突发性问题，又易于造成物流周期延长和服务水平低下。比如，企业中，尤其是采购和销售环节，吃回扣、损公肥私等暗箱操
8、作现象严重，存在各种违规和不规范操作。企业对于顾客需求和各种市场信息反应迟钝，不能适应外界的各种变化。由于管理混乱，造成公司库存和流程所需时间严重超标。缺乏有效的成本控制体制，产品成本居高不下。 斯达认真分析现状，本着增值、简化、整合、自动化、可控的原则，按照供需链的基本要素，即信息流、物流、资金流、价值流和工作流，对内部流程进行重新设计。与此同时，对企业内部资源进行深度开发，在科学配置物流、资金流的基础上，对供应、生产、销售、财务、人力资源等十几个企业内部系统进行信息化改造。 再造后的流程以顾客订单为起点，根据销售信息，自动制定出排产计划，同时系统可以根据排产计划同步给出质量标准、操作工艺、
9、品种成本、物资需求、能源计划和作业计划等。 (三)实现企业信息化 完成组织结构的改造和内部流程重新设计之后，斯达着手信息化的实现，最终达到以数据信息为基础，通过网络把握两个市场，以旬成本电算化为中心，逐步形成两级控制、两级制约，促进定性管理向定量管理转变，静态管理向动态管理转变，事后管理向超前控制转变的目标。 1硬件、软件支持 硬件方面，公司先后投入600多万元进行硬件建设，购买200多台计算机，购买高效计算机网络数据信息处理系统。软件方面，采用完全自主开发的方式，共编制程序1万多个，逐步扩展为包括旬成本电算化、生产管理、物资管理、销售管理、能源管理、质量管理、ID卡工资考勤、办公自动化及浮动
10、工资考核等16个子系统。 2信息系统结构 斯达管理信息系统逐步形成了数据管理中心和文件管理中心两个中心，局部工控计算机网络、监控计算机网络和管理计算机网络三个网络。 数据管理中心负责公司计算机网络的数据流向控制和公司大型数据软件的集中运算，为全国销售计算机网与总部实现通信，为公司主要领导提供在国内外远程拨号访问公司局域网络的各种办公服务，编制公司一级软件和维护系统硬、软件。 文件管理中心主要负责公司办公自动化的所有文件和网上文件传递的控制、公司预算文件的编码存档，总经理、副总经理等有流动办公室的高级管理人员在全国各地利用因特网办公数据的收发、整理、下发和上报文件的批报，以及生产基地与哈尔滨总部
11、办公自动化的各种图像、文件、图表的流向控制。 局部工控计算机网络在主要机台实行数字控制，在电站、碱回收、制浆等主要分厂，利用计算机在工艺流程过程中进行产量、质量方面的控制，在个别分厂实现了以DCS、QCS和PLC集成的计算机集中控制系统，达到提质、降耗、高产的目的。 监控计算机网络的作用是在总调度室确定各生产线设备运行工艺参数，建立集中监测网络，使各分厂的运行参数都反映在总调度室的四台微机上，并设立了工业电视，对生产线上的重要参数进行监控，掌握并及时调整生产状况，使生产实现了最佳平衡。 管理计算机网络在数据管理中心和文件管理中心的统一控制下，以企管部为核心，对全公司的成本、销售、生产、财务、浮
12、动工资、质量、能源、物资的采购、仓储与流通、合同、价格控制、款项往来、原材料验收管理、人事管理以及几千块现场仪表的各种数据进行综合统计与管理，在物资采购环节，通过微机网咨询、收集、对比采购市场质量和价格，制订厂内限价，货比三家，优化供货渠道。利用内控理论的差异分析有效地控制了各种消耗，大幅度降低了成本。 斯达公司信息化管理大致形成了相互关联的集成信息系统，其基本内容包括以旬成本电算化为基础的成本管理系统，以订单为龙头的生产作业管理系统，以生产平衡为核心的监控调度系统，生产设备管控一体化系统，信息化的质量管理系统，信息化的采购管理系统，信息化的仓储物资管理系统，信息化的销售管理系统，信息化的财务
13、管理系统，信息化的资金预算管理系统，信息化的标准化管理系统，信息化的计量管理系统，信息化的人力资源管理系统，信息化的合同、定价管理系统，经济综合分析系统，信息化办公与决策系统。通过这个高效的集成系统，斯达经营者对外能够从容应对市场变化，对内能够掌握和控制公司运营，达到科学决策、科学管理的目标。 四、改革成果改革之前的黑龙江造纸厂是20世纪60年代建厂的老国企，装备落后，辅助生产设施差。为了避免一味追求新装备导致的投资大、资金筹措困难、投资成本高、收效甚微，斯达利用信息技术改造传统企业，挖掘现有企业管理资源的潜力，走出了投入少、回报大的第一步。第二步是利用适度的投资，采用新技术，针对老装备的影响
14、产量、质量、新品种开发和成本的关键部位进行改造，通过“管控一体化”进一步提高企业的效益。经过资产重组和信息化改革之后，前两步目标初步达到：1996年实现利润209万元；1997年完成浆纸产量38 630吨，其中浆与同期比减少6 297吨，纸与同期比增加4 304吨，碱回收17 868吨，与同期比增加856吨，碱的自给率为98，比同期增加75个百分点，销售产品36 898吨，与同期比减少1 824吨，产品销售率9550，销售收入19 826万元，上缴税金2 068万元，比1996年增加450万元，实现利润1 351万元，与黑龙江造纸厂合并财务报表实现利润605万元，比同期的209万元增加396万
15、元，提高了89；1998年斯达公司实现利润1 553万元，比同期增长149，吨纸成本比同期下降157元；1999年实现利润1 903万元，比同期提高11倍，吨纸成本比同期下降280元；2001年实现利润4 107万元，又比同期提高5。第三步才是靠企业良好的收益，获得国内外资本市场的认可，通过资本市场融进大量资金，新建具有现代水平的生产线，进一步扩大企业的盈利能力和竞争能力。斯达公司改革发展之路还很长。斯达造纸有限公司信息化发展历程案例使用说明 一、教学目的本案例通过对斯达造纸有限公司信息化发展历程的阐述，帮助学生了解传统国有企业如何改革以及如何实现企业信息化。二、讨论参考题 (1)斯达改革成功对国有企业改革的启示。 (2)斯达如何实现信息化。 (3)斯达信息化的特点。 (4)斯达下一步如何发展。 (5)领导班子在对斯达改造中的作用。案例 TCL公司的信息化一、项目背景 20世纪90年代初，TCL以电话销量世界第三、中国第一的佳绩著称于海内外。在后来的几年里，TCL切人彩电市场，以有计划的市场推广、深耕细作的营销管理策略，并配合建立庞大而富有效率的营销网络，在激烈的市场竞争中脱颖而出，经过三年奋斗，产销量一举跨人全国前三位。同时，TCL国际电工在此间借助TCL的品牌优势及自身的发展，也在同行业进入了前三名，使TCL集团成为有三个终端产品都进入
