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1、如何对付施工单位？要以“如何带好施工单位”的心态来开展工作；作为一个曾长期在总包单位从事工程技术及项目管理工作后又来到房地产开发公司从事现场施工管理工作的我来说对此深有感触，之前在项目上经常听到一些工程师抱怨施工单位不听话、管不动、不配合、协调难度大、困难重重，每每碰到这样的同事抱怨时除了帮他们分析、劝导他们外我也经常反思确实是总包单位的问题吗？我们的同事在管理手段上是否做得够好？如何与施工单位进行有效的沟通？如何与施工单位进行有效的沟通？在项目工程管理上如何让施工单位响应最大化？三“晓”管理模式，要求项目团队所有员工在管理施工班组、总包单位时严格执行，结果是屡试为金，曾取得过良好的工作效果，
2、往往能促成甲乙双方的互动从而达到共赢的目的，自然而然工作效率也就事半功倍。何谓三“晓”？三“晓”就是“晓之以礼、晓之以利、晓之以理”。项目工程管理过得中为何要三“晓”？项目工程管理过程中如何运用三“晓”管理手段？这是一个简单而又极富艺术的问题，管理人员的工作经验极为重要。三“晓”实际上就是管理手段的细化。晓之以礼：礼就是礼貌、礼节。现代人类社会发展进入文明社会，每个人都追求平等、自由、博爱，都希望受到尊重，施工单位、施工班组的工程管理人员和我们房地产公司的工程管理人员一样都是人，我们在和他们沟通时完全有理由尊重他们，有礼貌的对待他们，与他们沟通时待以相关的礼节。即使是施工单位的工人我们也应该同
3、样尊重，现代社会绝大多数人都不再愁吃愁穿、很多人已经衣食无忧，他们已经开始追求平等、自由、受尊重。如果我们在对总包单位的管理过程中能够晓之以礼，而中国人历来注重礼尚往来，施工单位自然就会配合我们，我们的工作就相当轻松了。晓之以利：利就是利益、效益。施工单位来承包工程就是以追求利益而来，如何让施工单位达到阳光下的利润最大化，其中我们有很多工作可做。“廉洁、高效、务实、创新、团结、共赢”，共赢就是成就共享；我们在与之沟通时不仅要晓之以经济效益，还要晓之以相对应的社会效益、名誉、可持续发展方面的效益。比如施工单位在砌体工程时平整度、垂直度不符合要求相差过大，我们就可告之我们在相应抹灰工程结算时都是按
4、1.5CM厚砂浆予以结算，平整度、垂直度相差过大，抹灰时就可能导致需要抹四五厘米甚至七八厘米，这样会浪费多少砂浆、增加多少人工，同时还会增加工作时间导致进度减缓，总包单位的老板一听，绝对会马上行动；曾有一个总包单位的标段刚开始砌体时，平整度、垂直度不符合要求相差过大，抽检时20个点有13个点不合格，施工班组的施工员说“已经很好了、可以了、他们只能做成这个样子”，甚至总包单位的项目经理和总工等也说他们已经砌得很好了，后来我就找他们的老板到现场解释了平整度、垂直度不符合要求造成的危害、由此造成的成本大量增加，老板一听马上安排所有管理人员亲自动手把已完成的砌体全部拆除，此件事情发生后现在他们标段已能
5、够达到砌体抽检60个点100%全部合格。实际上每一个质量缺陷都会导致进度减缓和成本的增加，我们的项目工程师如何晓之以利就需要自己对工程的熟悉、专业水平的提高，才有可能令人信服。“以管理求质量、以质量求进度、以进度求效益”，只有进度上去了才可能产生效益，如果一个项目工程进度滞后，施工单位的的很多费用就要增加，比如一个塔吊一个月租金要2.4万左右，一个人货施工电梯一个月租金也是2万左右，加上管理人员工资、其它管理费用、财务费用，一个标段一个月的费用一般都会上四十万元以上，多的超过100万，你施工单位拖得起吗？如果我们的项目工程师能够用这些道理跟这些多数只知道进钱的总包老板好好上几堂课，我不相信他们
6、不会拿出一些费用、采取一些措施来加快施工进度的。安全管理与效益的关系就更方便跟施工单位解释了，现代社会强调人类生命的重要性，每一个劳务人员都懂得一点法律，都知道维权，万一出一个人命事故就是赔偿60万以上，很多有经验的项目经理都已从心底说“安全惹不起”，安全第一。我们在与总包单位沟通时如果自己能够通晓这些质量、进度、安全与效益的利害关系，然后再把这些利害关系晓之以总包单位的老板、管理团队，帮助他们争取阳光下的利润最大化，我想他们也是乐于接受的。实际上我们在沟通时不仅要晓之以经济效益，同时也要晓之以社会效益名誉、可持续发展，施工单位很多老板都是爱面子的，而只有工作做得好才有面子，才可能继续承包工程
7、，才可成为我们碧桂园和其它大型房地产开发商的长期战略合作伙伴，才可能继续获利，才有可持续发展的机会。晓之以理：理就是理由、道理、理论依据，就是合同、法律法规、施工规范、设计图纸。这就要求我们的项目工程师熟悉图纸，通晓施工规范，对合同了如指掌，利用合同、规范、图纸对总包单位进行管理。我们的现场工程师要重视合同管理，要通晓合同要点，抓住合同管理重点；自身熟悉合同，是提高合同管理的重要前提，有效运用合同管理、明确总包工作范畴，有效运用合同中的清单管理、进度计划管理手段、有效运用合同中的违约手段，这样就可相应提高总包单位的意识，肩负起总包单位应承担的总包责任，按照合同去进行现场施工，同时管理好各分包专
8、业队伍。合同、法律法规、施工规范、设计图纸是我们的项目工程师与总包沟通的理论依据，如果我们的项目工程师对它们不熟悉那就真的容易被总包所忽悠了。“晓之以礼、晓之以利、晓之以理”是相互关联的，晓之以利、晓之以理要建立在晓之以礼的平台上，晓之以利要有理的支持，这样效果才良好，很多沟通工作才可达到事半功倍的效果。三“晓”管理在绿城曾被归结为一个“义”字，但这个“义”字可不是哥门义气，我个人一直强调在对总包单位的管理上要三“晓”，在三“晓”的基础上我们一定要“强势”，万一碰到一些垃圾施工单位就要坚决的踢出合作团队，对于一些不认可我们公司管理制度的施工单位管理人员我们应该要求总包单位坚决予以撤换，我们应该加强对总包单位管理团队特别是总包单位项目经理、总工的管控，通过管控好总包单位的管理人员去管好事情，“带好施工单位”，从而达到管理好项目工程的最终目的。
