万科：转型城市配套服务商与合伙人模式变革

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1、 智邑智邑中国企业战略评论中国企业战略评论 万科：转型城市配套服务商与合伙人模式变革万科：转型城市配套服务商与合伙人模式变革 作者：彭康尧 导言：万科连续九年蝉联全球住宅地产榜首，其规模已超 2000 亿，运营效率和健康程 度都是业内标杆。在一片赞誉声中，万科却再一次喊出“转型” ，在战略和组织方面主动做 出重大变革，在业界产生巨大影响。万科为何变革，如何变革，其前景如何，对其它企业有 何借鉴意义？本文旨在一探究竟。 万科自上世纪 90 年代起专注于主流住宅地产开发，在业界脱颖而出，2004 年万科开启 “有质量增长”的千亿战略，在起伏跌宕的房产市场持续增长，2010 年成为国内首个千亿 级房

2、地产企业，2015 年销售额更是达到 2610 亿元，稳居全球住宅地产之冠。处于众山之巅 的万科率先看到了新的挑战和机遇。 一、战略一、战略转型转型：从“：从“房屋建造销售房屋建造销售商”商”到到“城市配套服务商”“城市配套服务商” 随着移动互联网时代来临， 消费者的观念和需求正在巨变。 在住宅领域， 消费者需要 “一 站式满足”的居住环境，纯住宅已不能满足需要，政府亦要求住宅项目必须有配套设施，万 科的住宅专业化定位遇到挑战。近年来房地产已从黄金时代步入白银时代，空间日趋狭小， 竞争愈发激烈，住宅地产行业的天花板隐然出现。与此同时，万达和绿地的高速扩张，也给 万科带来相当大的思维冲击。环境在

3、变，万科要保持领先地位，必须转变。 万科是住宅产业化的先锋，其建筑标准化研发、产品创新能力在国内首屈一指，其绿色 建筑和主流精装修房牢牢占据市场领先地位，成就万科卓越品牌。万科的人才储备、治理架 构、运营效率、企业文化都是业内标杆。此外，万科整合外部资源的能力超强，拥有近千万 的用户资源，在互联网新时代打造“生态圈经济”握有先机。 基于对外部环境的判断与内部优势能力的运用， 万科开启了新的战略转型， 以住宅产业 化为中心进行同心多元拓展。企业战略定位也从“房屋建造销售商”转型为“城市配套服务 商” ，内涵包括： 1. 城市城市 万科继续服务中国城镇化进程，为城市发展提供不同类型的房子。 2.

4、配套配套 涵盖社区商业、教育、文化、医疗、养老、交通、旅游地产等消费配套和写字 楼、会展中心、物流地产等产业配套。 3. 服务服务 万科将物业服务推向外部市场，进入智能家居装修领域，推出万科云、万科驿 等服务平台，不断延展业务范围。 在新的战略指引下，万科新业务正在逐渐发力，许多新业务已经运行和推广，针对新需 求，创新解决方案，万科的新业务在不断探索中，呈百花齐放之势。 二、组织变革：从二、组织变革：从“职业经理人职业经理人”升级为“”升级为“事业合伙人事业合伙人” 为支持战略转型，万科在业务创新的同时，在组织管理方面也做出了重大变革，如果 说转型城市配套服务商是响应客户、市场、政府等外部的新

5、要求，那么万科的组织升级则 是基于公司内部管理成长的需要，为企业发展激活内部动力，以内外结合推动变革实施。 1. 职业经理人需要升级职业经理人需要升级 1994 年，万科在国内首先实施“职业经理人”制度，提升了企业绩效，广受外界称赞和 效仿。但善于反思的万科却发现其不足：职业经理人只与股东共创、共享，缺少共担。业绩 出色时共享利润，矛盾被掩盖；若经营亏损，股东承担劣后风险，经理人没有共担义务，与 智邑智邑中国企业战略评论中国企业战略评论 股东利益偏离。同时，已经满足基本需求的经理人，自身也缺乏更深层的激励，往往失去了 进一步向前的动力，不利于企业发展。万科察觉到这一制度缺陷，积极思考解决之道。

6、 2008 年，万科首次出现业绩和净资产收益率（ROE）的下滑，为了激励管理层去创造尽 可能高的 ROE 水平， 2010 年万科开始设置管理团队集体奖金， 只有企业收益超过社会均值， 管理团队才能拿奖金，结果连续三年万科的 ROE 都创历史新高。2014 年 2 月，万科股价猛 跌，虽然股价并非管理团队能掌控，但为了证明自己，表明与股东共进退的决心，甚至比股 东承担更大的风险，管理团队用集体奖金持股，至此，合伙人制度已有雏形。 随着社会经济发展，土地、资金、技术等资源可通过交易获得，万科愈发认识到人才之 重要，甚至比资本更重要，优秀的人才被万科视为核心竞争力。万科在努力探索一套新的制 度，留

7、住现有优秀人才，吸引新的人才，更大地激发人的积极性、创造性和归属感，增强企 业凝聚力，于是，新的合伙人制度应运而生。 2. 合伙人制度三层架构合伙人制度三层架构 经过多年反思与探索、外部学习与借鉴，万科在 2014 年成立三十周年的春季例会上， 开始全面推行事业合伙人制度，其操作分为三个层面。 第一个层面，高层合伙人持股计划，与通常的股权激励不同，万科的持股合伙人是将管 理团队的滚存集体奖金，委托第三方购买公司股票。并且加了杠杆，在股票的涨跌中，持股 合伙人将承受比股东更敏感的损益，如果这种劣后的安排使合伙人与股东的利益高度一致， 同时也更大地激发了合伙人的经营积极性。 集体奖金是三年滚存制，

8、 第四年才能提取第一年 的奖金，以保证事业合伙人有能力偿付，同时防止了短期行为。 第二个层面，中基层跟投制度，万科借鉴私募股权投资（PE）做法，但更灵活地切合企 业实际。 万科的每一个项目管理团队都必须跟投自己的项目， 普通员工则可以自愿跟投自己 的项目，也可以跟投所有的项目，跟投金额设置上限，不超过项目峰值资金的 5%。如果项目 收益远高于社会平均值， 跟投者可获得超出跟投份额的高额回报， 此举全面激发了万科员工 的主人翁意识和工作积极性， 总部对项目投资的决策效和经营绩效都有显著提升。 跟投甚至 还向合作方开放，让总包单位参与跟投，双方的利益捆绑在一起，取得了不错的效果。 第三个层面，事件

9、合伙人，大公司难免有些毛病，部门之间责权利界限很难完全界定清 楚。为此万科成立了“以解决问题为导向”的事件合伙人。一件涉及到多部门的事情，临时 组织事件合伙人参与到工作任务中，事情解决就解散，人回到各自部门。事件合伙人组长不 是由职务最高的人担任，而是由对这个事情最有研究、最有发言权的人担任，这一制度取得 了意想不到的效果，改变了传统金字塔的等级序列，解决了部门之间的协同问题。让组织更 加扁平、沟通更顺畅，是合伙人制度的重要组成部分。 图示：万科事业合伙人制度三层设计 从现有信息来看，万科的“事业合伙人”变革较为顺利，已产生许多积极成果。推出仅 一年，万科的 1320 个持股合伙人已经持股 4

10、.9 亿股，占有公司 4.48%的股份，有重要地位； 2015 年万科有 70%的员工参与了项目跟投。虽然万科的合伙人制度尚处于成长期，有待逐 高层：事业事业合伙人 高层骨干持股，设置持股下限 中基层：项目项目合伙人 管理人员强制跟投项目，普通员工 自愿跟投，设置跟投上限 跨层:事件事件合伙人 因事设立，事毕则 散，打破部门和层 级壁垒，提高协同 智邑智邑中国企业战略评论中国企业战略评论 步完善，但从目前趋势来看，其前景比较乐观。 3、万科事业合伙人制度特色万科事业合伙人制度特色 万科的“事业合伙人制度”融合数千年来泾渭分明的“公司制”与“合伙制” ，有着深 远的理论意义，其诞生却并非来自书斋

11、的完美设计，而是万科为解决自身实际问题，不断反 思总结而做出的重大组织创新。之所以能诞生在万科，有其特殊土壤。 首先，万科所在的房地产行业是专业性、知识性比较强的行业，知识掌握在个人手中， 知识性人才的观念从雇佣转向合伙，效仿金融界、咨询界的合伙人制度才是有可行的、有意 义的。 其次， 万科的产品是可封装的， 房地产和许多合伙制企业相似， 都是以项目形式运营， 业务可以拆分成小单元核算投资与回报之间的关系，为合伙人制度提供了实施条件。再次， 万科的股权较为分散， 也为合伙人制度扫除了来自大股东要求集权的障碍。 这三个因素共同 决定了万科可以较为顺利地实施事业合伙人制度。 三层面制度设计， 让万

12、科每一个人都能成为事业合伙人， 万科在原有的良好制度基础上， 全面进入至合伙人时代，人人有创造积极性和责任感，个人被激活，组织也就被激活，这对 万科新战略转型有巨大推动作用， 后端的产品研发与前端的多元业务创新， 都需要有创造性 和责任感的人才，事业合伙人制度为万科人实现“健康丰盛人生”搭建了坚实平台。 三、万科变革三、万科变革对业界的对业界的启示启示 1. 战略转型巩固核心优势战略转型巩固核心优势 万科作为国内领袖级企业， 一举一动在业内都有重大影响力。 面对移动互联网时代的浪 潮，万科也开启了战略转型，从过去的专业化住宅领袖角色，转型为以住宅为核心，满足消 费者立体多元需求的平台型企业身份

13、， 围绕用户打造生态圈经济， 既能利用现有资源与核心 能力扩大产业版图，巩固企业核心优势，又能应对不断变化的外部环境挑战占得未来先机。 打破传统产业边界，实现与客户、合作伙伴的价值互联与融合，便是万科此次战略转型所透 露出的深层涵义。 2. 组织升级焕发新的生机组织升级焕发新的生机 为了确保战略的转型的实施， 万科在组织能力方面进行了相应的升级。 以 “合伙人制度” 进一步凝聚企业共识，从根本上激发人才积极性和创造性，做大事业，分享成就。万科积极 推进的组织扁平化，削弱传统金字塔式的僵化管理，更多地赋能前端，让前端更多地灵活决 策、创造性地提升产品和服务，总部则成为支持性平台，让组织从以往的“管理+激励”阶 段进化到“激励+赋能”时代，从组织主体到组织架构，微观宏观多层面同时发力，全面激 活组织。唯有激活，传统的巨型企业才有动力和能力去实现升级的多元化战略，焕发出新的 生机。 结语：万科旨在通过不断的自我革新，成为持续稳健发展的世界级基业长青公司，纵观 万科 30 余年的历史就是一部不断变革的历史，此次同心多元化的公司层面战略转型和“合 伙人” 组织激活， 又是对时代脉搏的准确把握， 对业界尤其是成熟领袖企业有重要借鉴意义。 （本文作者彭康尧先生是智邑咨询战略咨询中心研究员） 智邑智邑中国企业战略评论中国企业战略评论