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1、强企“五靠”强企靠人才强企靠人才，这是企业战略性的问题。人才强企战略，是企业发展到一定规模、一定时期时，在最后的竞争结局中竞争的概念上最终还是人才的竞争。在所有有影响力的企业里，企业人才战略都会得到很好的运用，这就体现人才战略的重要性。但企业目前也要充分认识到人才竞争面临的三大挑战：第一，国际的挑战国际大型跨国承包商之间的人才竞争不断加剧，特别是他们进入中国后所推行的本土化战略，已对中国的人才构成严重的现实挑战；第二，企业必须充分认识人才队伍建设中所面临的问题，有针对性地不断调整经营需要的挑战经营规模的急剧增大与专业技术人员不断流出，急需解决技术人才严重不足的问题；第三，人才结构的挑战高级人才
2、短缺、复合型高级管理人才短缺、面向未来多元化人才短缺的问题。企业的人才战略要体现以人为本，形成以人为本的团队，使人才和智力资本开发价值实现最大化，要形成一个各类人才脱颖而出、竞相发展的良好局面。人才靠凝聚强企靠人才，人才靠凝聚。人才怎么凝聚成一个团队呢？要回答这个问题，很重要的一个特点就是要用一个大的企业作成事业型品牌之后，在市场上有了它的地位，有了相当高的中标率，也就使得从事建筑业的人才非常愿意到这个企业里来。为什么呢？因为企业有品牌、有市场，人才就能有事业，有作为，有发展。企业首先要把企业做成一个有品牌的企业；第二就是做“CI战略”，做成市场上有品牌的企业。品牌凝聚人才实际是以事业凝聚人才
3、，没有事业的鼓励，即使人才招来了也留不住，因为没有发展前景。人才的凝聚要有核心，这个核心就是各级领导班子。因此各级领导班子成员要以谋大事讲合作，在企业的改革与发展里边做凝聚的核心，做团结的模范。此外，凝聚要有基础，这个基础就是企业内部的各个集体。大家都工作在每个集体之中，因此把每个群体都建设好，才能形成全局凝聚的基础。再次，凝聚要有主导，这个主导就是先进因素。任何集体的凝聚都要依靠先进因素凝聚出正气，凝聚起力量，这才是凝聚所具有的真正意义。一个团结向上的企业，一支优秀的团队，自然会具有不可抗拒的凝聚力和向心力，把四面八方的人才吸引过来，牢牢依附在企业中。人才是企业占领市场、成就品牌的利器，而企
4、业要拥有更多的优秀人才必须先把自己打造成更优秀的品牌，这是一种相辅相成的关系。企业强大了，自然会为人才提供施展才智的平台，吸引追求卓越的精英，达到“海纳百川”的效果。凝聚靠激活企业要用什么方式能把人凝聚在一起，使大家充满活力呢？过去人事管理的老办法，一切按照行政级别，按照人事制度管理，人形成了一种木性，就是把自己变成一个被动的人，被人家管。这种老的观念可以说是把人管“死”了，没有把人才作为一种资源来开发与管理。凝聚靠激活实际是人才工作理念问题，企业的人才工作理念是把他变成人事进行管理，还是把他作为人力资源进行开发？所以，对“凝聚靠激活”的侧重点论述的是怎么样把人才开发出来，让他充满活力。过去那
5、些人事等级观念、计划体制形成的老的制度管理、制度办法，必须克服掉。新形式下的企业要引入相应的机制激活每一个人，使大家都有积极性、创造性。采用各种手段激发人才的创造力，提高其贡献力，引导人才的发展与企业目标的预期相吻合，在人才实现自身价值的同时实现企业利润的劲增，达到企业与人才的双羸。激活靠机制这里所说的机制就是四大机制中的第一机制既人才的培养机制。人才必须在实践当中成长，杜绝浮躁，就象种地时的“蹲苗”。“蹲苗”是东北农业用语。农业谚语里有一句话： “有钱难买五月旱，六月连阴吃饱饭”。小苗长出来以后，5月份如果天气旱了，小苗不往上长，往地下扎根扎得特别深，小苗上面就黄了。等到6月份一下雨的时候，
6、因为根系已经扎很深了，就会长得非常好，这一年的庄稼也就丰收了。把它比喻过来，人才的培养一定要运用这种“蹲苗”的思想，不浮躁。“蹲”下去的干部一个是“蹲”出实际的才能，实际的才能在实际工作中练出来了；第二个能“蹲”出他的品质，这是最好的，如果这个干部“蹲”不住，心态浮躁，别人提拔了他就着急了，这个干部肯定不行，说明他的根系扎得不扎实，缺乏继续成长的后劲。这个概念转接到培养干部、培养人才方面，就是“蹲”出才能、“蹲”出品格，这是当前对干部最重要的考验。干部年轻化以后，各行各业都为年轻人提供了无数的机遇，他们全新的观念、良好的知识结构促进了工作的开展，干部队伍中的年轻人比例也越来越大。与此同时，一些
7、干部的浮躁情绪也在普遍上涨，认为40岁左右应该干什么，45岁又该干什么了，一看别人提拔上去了，自己就蹲不住了，这是个不好的倾向。从客观上来看，一个人真正成长起来有作为的时候往往在50岁左右，因为45岁50岁这个年龄段人的思维、实践经验已经积累得非常成熟了，所以在事业的各个领域都会游刃有余，成就辉煌。当然年轻人时候也会取不俗的业绩，但一般到40岁左右的时候人会显得比较浮躁，一阵热。所以我主张培养人才重点抓“蹲苗”，“蹲苗”时机一到，组织上应该把握什么时候去“助苗”。“助苗”就是你要帮助他成长，人家蹲得不错，你也不理人家，一帮老跟着你的干部你就去培养、提拔，这是一个倾向，就是说你不重用实实在在干活
8、的人、实实在在蹲着的人，那是组织上有问题。所以，“蹲苗”与“助苗”的关系，这两个方面给干部本人也提了要求，给组织也提了要求。然后就是选用机制，培养之后的选用。这是四大机制中第二机制，而最容易出问题的就是选用机制，如果人才被选中，大家认为他没有多少业绩，或者他就会走什么路线，所以这对干部的示范、引导，对人才的成长有相当大的打击。所以，这里我说说赛马和相马的观点，首先是赛马，使干部在每个岗位上相互间进行不断竞争，不是比业绩，而是看谁实践干得好，比一段时间以后，各人的优势、特点也就凸现出来了。这时，对于这个岗位做得比较好的干部，组织上就要相马。相马是组织上的考核，看干部的各种能力、各个方面，如果这个
9、干部行，就应该重用。第三个机制就是奖励和考评机制，在考评机制上我主张要实行公开竞聘、择优选用，然后就是年终考评。过去是末位淘汰，就当前的社会情况看，末位淘汰操作起来比较脱离实际，所以改成末档淘汰。在这里我想说是合理流动，年终考评。把前面激进的末档淘汰、末位淘汰都不用，提倡合理流动。因为竞聘上岗以后，一年干下来以后年终就该考评了，考试时这里各种因素都在变化，通过实践的检验，让每个人都找到自己合适的岗位，人尽其才，物尽其用。考核后干部可以向上流动，也可以向下流动，不管流向哪里，毕竟流动，正常了，所谓激活的目的就达到了。考评一个干部，过去我们提出末位淘汰，这个提法很伤人，改成末档淘汰，实际上也很伤人
10、。我用合理流动这个词，适不适合这个岗位，适合于干什么，用考评来实现干部、人才合理的位置调整。最后一个是激励约束机制，就是把激励和约束放在一起形成一个机制。过去把激励机制和约束机制分开来说，现在看来这两个机制必须结合起来实施。单纯强调激励机制，这是一个没有上限的概念，定下一个激励的标准，就会有人说不行，有人说行，有人说定在20万，有人说20万太少了，还要更多。以一向以人才管理方式先进著称的美国来说，就偏重于物质激励，在美国，激发人才创造力的最好办法就是给房子、给车子、给股票、给红包以致于有些人才离了钱就不干活。这就是一味强调物质激励的结果。有的标准一直坚持激励机制的人认为应该高，坚持约束机制的人
11、以认为太低，两者始终是矛盾的。所以，这两个机制不宜分别研究，应该把激励和约束放在一个机制里。举个例子，企业要发年终奖，想多发一些，但是同时也要考虑约束机制，两相权衡之后就能够采取更加合理的、恰当的做法。北京市国资委今年从下属的92家国有企事业单位中选出20家，试行全新的北京市国有及国有控股企业负责人薪酬管理暂行办法。按照新的办法，企业负责人最高收入不得超过员工平均收入的12倍。这就是约束机制。国企老总想提高自己的收入，就必须首先提高广大职工的工资，把大家的工资提高了，老总的平均工资也高了，这样就把这个思想转换过来了。这就是激励机制和约束机制相结合的概念。单方面的讲激励不讲约束，单方面讲约束不讲
12、激励都不科学。所以我们说这是“老虎”和“金条”的关系，让干部员工前边有“金条”，后边有“老虎”，“金条”是激励机制，“老虎”就是约束机制、是压力，你不行就叫你下岗，这些都是给你压力的东西。在机制的制定上，过于偏激的政策不适合中国的国情。所以“金条”和“老虎”也要适度，“老虎”不能太快、“金条”也不可能太多。所以为什么末位淘汰这个词我都不用，改成合理流动，就是这么个概念。最后，机制还得靠制度来落实上面说的这四大机制，培养、选用、考评、激励和约束，这些都是机制，机制必须靠制度去保证，所以机制落实还得靠制度。要把这些制度列出来，把四个机制里每个机制都分解成办法，比如说“蹲苗”，我们的规定是，必须是在
13、基层工作三年以上，这实际上是“蹲苗”的理论、“蹲苗”的概念，你没有三年在基层岗位，这个经历就没有。类似这样的规章、制度有利于人才的进一步发展。奖励制度中，一个人的年薪怎么确定，超过经济效益指标怎么嘉奖，都要有详细的规定。强企靠人才、人才靠凝聚、凝聚靠激活、激活靠机制，最后机制靠制度来落实。制度的制定，要符合我们国家的政策、国情、还有我们与人的需求相结合等几方面来考虑，要全面、细致、到位。进入知识经济时代，智力资本成为企业的第一竞争要素，人力资源管理的重要性愈加显著。因此，企业必须建立完善一整套系统科学的人才选用、奖惩、晋升、淘汰管理制度和激励机制，在人才的合理配置基础上，充分发掘企业现有的人才资源。通过各种激励手段，不断培养人才，从而使企业获得长足的发展。8
