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1、终端运营十项全能指标与几项基本商规1终端运营十项全能指标与几项基本商规一、终端运营十项全能指标业绩取决于品牌、产品、资源、策略、运营模式（网络+组织布局） 、技战术；现有网络与组织在终端推进时缺少有效的指标设置及技战术指导，业务人员进入终端无所适从，不知道做什么，也不知道怎么做，终端运营维护效果差，业务人员成就感欠缺；基于以上情况，特草拟终端运营十项全能指标（解决业务人员进入终端后“做什么、怎么做”的问题；实际应用时，可将十项全能指标转化为业务人员拜访终端后的自评/他评的评分指标） ，以指导基层业务人员有效开展终端运营工作。1、终端形象第一。1-1、彻底打造我品终端形象第一。1-1-1、建设饱
2、和、优美的终端产品生动化格局：A、 （仓库+货架+冰冻设施+收银台+ 堆头）第一陈列位置B 、饱满陈列：数量优于竞品，形象好于竞品C、饱和陈列：数量两倍于竞品，形象好于竞品。1-1-2、建设规范、鲜明、压制竞品的终端道具生动化格局：道具组合=冰冻设施+店招+窗贴+KT 板+海报+冰箱贴+易拉宝+价格标签（爆炸贴或价格海报）+挂标；强调生动化道具的固化。1-2、坚决摧毁竞品的第一形象。1-2-1、摧毁竞品的产品陈列（仓库+ 货架+冰冻设施+收银台+堆头）=摧毁陈列形象+坚决隐藏+ 制造获取难度。1-2-2、破坏竞品的道具生动化。2、终端存量第一：在仓库与店面二者的存量上，我品要做到总量第一且主力
3、对位产品第一；若暂时无法做到终端存量第一，则必须坚决的隐藏竞品。3、货架陈列第一：我品占据货架第一陈列位置；我品按照“高中普低二品”的顺序从左到右连续陈列，原则上，瓶装与罐装要分别连续陈列，避免瓶罐混合连续陈列；条件具备时，在各品横向连续陈列基础上，实现单品的纵向集中陈列，纵向集中陈列自上而下陈列“单瓶六连袋/包整箱” ；我品陈列数量要多于竞品，要实现货架的饱和陈列；通过业务人员的货架整理行为，实现我品的饱满饱和横向连续纵向集中陈列，破坏竞品的连续集中陈列，隐藏竞品。4、冰柜陈列第一：我方冰柜必须完整的陈列我方产品；店方自有、竞品及其他品牌、产品冰柜，我方产品必须进行陈列；罐装必须实现整层冰柜
4、陈列。5、价格规范第一：必须用价格标签（爆炸贴或价格海报）明确标示单瓶/ 罐价格、六连袋/包价格、整箱价格；割箱产品张贴单瓶/ 罐价格，不能张贴六连袋/包价格、整箱价格，避免单瓶/ 罐价格与六连袋/包价格、整箱价格产生混淆，误导消费者；在品项较多的流通终端，建议采用店内明显位置张贴价格海报的方式统一公示价格，消除品项多、价格多造成的消费者识别混乱。6、堆头陈列第一：我品堆头必须占据第一与最多的陈列位置，先做好终端库存及店面整理，实现仓库与店面的饱满陈列，完成常规订单采集后，再与终端谈判及实施堆头陈列；我品按照“高中普低二品”的顺序从左到右连续纵向集中陈列（瓶装与罐装要分别连续陈列，避免瓶罐混合
5、连续陈列）；从上到下陈列“割箱（单瓶/ 罐）六连袋/ 包整箱” ，张贴相应的价格标签；通过业务人员的堆头整理行为，实现我品的饱满饱和横向连续纵向集中堆头陈列，破坏竞品的连续集中陈列，隐藏竞品。7、终端服务维护第一：空瓶箱回收周期低于两周，回收多少空瓶箱补多少货；瓶盖回收周期低于两周，回收多少瓶盖补多少货；店方呼叫问题（送货、回瓶、收盖、兑奖、质量事故等） ，24 小时内对接解决；业务人员线路拜访获取终端业务当日完成。8、生动化道具固化程度第一：尽量运用竞品难于破坏、终端主动保护的道具建设终端生活化； KT板、海报等必须采用竞品难于破坏的方式、张贴/安装于竞品难于触及的醒目位置；运用冰箱贴等常态
6、化改装、建设我方冰冻化设施阵地；对具体终端要系统化的破坏竞品的生动化道具。9、业务人员动手能力第一： 业务人员动手优化我品产品陈列与道具生动化（搬货、搬空瓶箱、实施产品生动化陈列、布置道具生动化、清洁产品、收瓶盖/兑奖、填写报表等） ；业务人员动手破坏竞品产品陈列与道具生动化。10、业务形象统一：配戴工牌；随身携带工作包=割箱刀+抹布+透明胶/双面胶/ 泡沫胶+价格签+ 海报终端运营十项全能指标与几项基本商规2+挂标+打伙机（适量）+签字笔+文件夹（报表、协议）+笔记本+产品宣传单张等，工作包必须斜挎。备注：该点源自心理学上的“配套效应” ，人的行为会与形象趋于一致。二、几项基本商规1、客情永
7、远第一。业务人员拜访终端肩负着三项基本任务：建立、维护与提升客情；充分整理终端以实现我品终端形象第一；达成进店、订单、协议、锁定等业务指标。但业务人员必须记住且坚决遵守：生意不成仁义在，客情永远第一。绝对不能急功近利，因为未实现成交，因为当前、短期目标未达成而（恼羞成怒）破坏客情；必须建立健康的客情，为了实现成交与当前、短期目标达成而放弃原则（比如大力度促销）建立的客情是负资产。从客情的重要性来看，业务团队必须保持相对稳定，以建立并持续提升客情到一个较高及稳定的水平。2、终端沟通、谈判的原则：先难后易（比如从最难的产品推进谈起） ；先常规推进后沟通促销信息（以帮助、支持终端的角度传达促销信息，
8、绝对不能把促销当成与终端实现成交的对价） ；先进行仓库、店面整理再拟定订单。备注：该点源自心理学上的“锚定定律” ，当人面对较难的选项时，会选择较易的选项。3、必须坚决、彻底的建立我品形象第一。价格高（消费者不认可） 、利润薄（终端不认可） 、支持少（消费者或终端能赚的“便宜”少）通常是我品在现状中遭遇的“否定性评价” ，但必须坚守一条：只要我品进入终端，就应该毫不迟疑、毫无顾忌的建立我品形象第一。与之相适应，坚决、彻底的攻击与摧毁竞品的形象第一也就成为必然。4、解读商业/盈利模式：品牌溢价+基地市场。具体解读，A、我品无法与竞品打价格战，因此，我方总体策略是要坚定不移的发展中高档；当然，在产
9、能过剩、需要生存的现阶段，我方也发展部分的普低档与第二品牌；B、基于品牌溢价的规定性要求，我方具体产品与同档次竞品比较，必须要在零售价格（消费价格）上高于竞品，普低档与第二品牌高竞品 0.5 元/瓶，中高档高竞品 1-2 元/瓶。C、在零售价格（消费价格）高于竞品的基础上，我们确保终端盈利能力优于竞品、我方终端表现优于竞品，通过聚焦集中连片开发的方式建立我品的基地市场。D、在确保上述规则获得坚守的基础上，我们高度强调建设网络的运营能力与组织的执行能力，当然，也逐步建立优于竞品的网络商业回报及组织高绩效激励。简单归纳，青岛啤酒成功的关键：（零售）卖得贵、 （终端）赚得多、 （终端）形象好、 （组
10、织网络）运营高（标准） 。5、定位与对位的辩证认识。定位是以我为主的具体体现，是对 “我要做什么”的直白说明；对位是对客观环境的相对描述，是对“我能做什么”的客观刻画。定位与对位之间有时是存在明显冲突的，一个具体产品定价确定后，可能出现无法与竞品对位的情况；在这种情况下，很多时候我们会通过促销等方式变通以实现对位。但客观的说，定位具备决定性，对位只是定位作用下的可能结果之一，定位前提下能够实现对位自然好，若不能实现对位，那就不需要强求，做好定位前提下能够做好的工作（比如说，不能实现“卖得贵、赚得多” ，那就努力做好“形象好、运营高” ）就行了。6、战略与战术的辩证认识。通过我方的战术击破与摧毁
11、竞争对手的战略布局，破解竞争对手的战略布局就是我方的战略成功；将一个战术运用到极致就是战略；我方的战略成功是以击破竞争对手的战略及牺牲我方若干战术为前提与代价的。 “摧毁然后重建”通常是战术实施与战略实现的前后相继过程。7、顺势而为然后事在人为。控制短期的盈利冲动，坚持做对长远有帮助的正确的事，坚持把正确的事做到位。避免贪大求全，有多大能力做多大事；不要为了“高大全”而把自己必须坚守的底线、原则给忘记与放弃了；要做就做到尽善尽美，避免急功近利，要思考与抉择“通过十到二十年建立与发展一项事业需要做的事情” 。要选择好合作对象，避免与人品、价值观有问题的客户合作，当然也要防范人品、价值观有问题的客
12、户的危害；要积累有正确价值观的人脉，要“长期价值合作、共同发展” ，拒绝“短期相互利用” ；要诚心结交人，用心帮助人，从心在乎人，善心包容人，这样形成的关系才是情感至上、利益攸关、志同道合、生死与共的人际关系。要选择正确的商道，顺势而为然后事在人为，先生存后发展，解决生存问题后不要以“赚钱”为第一目标，要设计与打造有生命力、有竞争力、有持续力的商业模式、盈利模式与发展道路。终端运营十项全能指标与几项基本商规38、解读产品销售“铺市生动化推拉动销 ”九字规则。九字规则具备内部结构与先后秩序： “铺市生动化推拉动销” ，前一项目未达标，后续项目原则上不实施。铺市与生动化工作，由公司与网络组织联合制
13、定计划，针对终端实施。铺市，必须保证推进产品在目标终端达到 70%以上的覆盖率及保证单店进货量（满足店内多点饱满、饱和陈列） 。为实现铺市目标，需要保证人员、车辆、策略、促销（包含赊销）的配套；由于铺市工作需要投入较多资源（人车货） ，具备一定的风险（比如赊销） ，因此需要公司与经销/分销充分沟通、达成一致、充足准备。生动化，具体工作包含终端产品生动化与终端道具生动化，以“塑造我品终端形象第一、建设我品消费氛围第一”为目的。终端产品生动化工作在我品终端品项完整、合理组合的前提下，要实现我品库存及店面存量第一、多点饱满陈列第一。终端道具生动化工作以终端产品生动化为前提，围绕“突出主推产品、塑造消
14、费氛围、引导消费者购买及压制竞品”的目标，综合运用各种生动化道具，对终端进行系统的包装；高度突出对道具的固化。推，首先是公司与经销/分销在达成共识基础上围绕终端坚定推动“铺市生动化” ；其次是通过合理价格链的设置，保障渠道、终端的盈利能力，使渠道、终端有主动销售的动力；再次是通过消费者服务人员的主动推介，借助人员的沟通引导消费者点击、消费产品。推力的根源在于公司与经销/ 分销的坚定目标与盈利能力。拉，对象为消费者，既包括吸引消费者关注产品（围绕“使用价值/功能- 品质-形象- 概念- 定位” ，实施生动化、线上传播、线下推广等等） ，也包括引导（开盖有奖、消费者促销等等）消费者尝试消费、反复消
15、费、大量消费、忠诚消费。9、 “组织网络终端消费者”关系的辩证认识。 略。10、 薄弱市场的突破之道 生存 积累突破 。生存之道顺势而为：逆势而为，需要投入大量的资源、面临更为复杂的环境、遭遇更多的问题，承载更大的消耗，造成更大的生存危机，不利于顺利启动。差异化：没有直接损害竞品现有核心利益，不至于造成对竞品的过大扰动，竞品在短期内也无法跟进。强调渠道推力与消费拉力：要保持渠道盈利能力，使渠道有信心、有兴趣合作，同时也要保证消费者的接受程度，避免过度高价导致消费乏力；充分整合社会资源。强调运营控制力：有了前面的部署及安排，需要强调事在人为，要建立优质的组织网络运营规则与体系，积累人脉、客情与人
16、气。积累之道打造差异化细分市场第一，塑造我品形象与品牌，积累组织与网络。中高档突破，低价高操、高举高打，获取与积累资源。突破之道我方战术牵引竞品战略，快速消耗竞品主要资源，营造我品生存、发展空间，保障我品战略实施。聚焦突破，滚动连片发展。布局到位、准备充分，饱和式推进。11、新品推进风险简析。不及 组织与网络准备不到位、不匹配，不能保证新品“铺市生动化推拉动销”工作有序开展的基本要求，不能满足具体区域市场范围内新品启动、积累与突破的基本需要（新品成长临界点） 。过度推进节奏把握不准，急于求成，硬推，超出网络承载能力、组织支撑能力，后续维护、服务不到位，不能识别优质动销终端与滞销终端并采取有效的差异化策略加以有效管理，确保新品在推进终端的存活率，持续积累消费者的认知度与点击率。风险管理模糊预算准备欠缺，未能充分预测新品推进所需资源，简单的运行“新品自身投入产出策略” （要建立“新品投入战略费用预算” ，通过成熟产品或总体预算提取新品推进资源
