研发团队管理制度

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1、研发团队管理制度篇一：研发团队管理：机制与文化研发团队管理：机制与文化为什么研发团队的管理很重要？新产品开发日益成为企业成功经营的核心。持续推出新产品将使企业立于不败之地，而卓有成效的新产品开发取决于优秀的新产品开发团队。人们的共同结论是有什么样的开发团队就有什么样的新产品这可以说是一条定律。大至一个企业的新产品开发活动质量，小到一个具体的新产品开发项目的质量，接触和评估其团队都是最直观、最有效的方法。对新产品开发团队的评价于相互作用的三个方面：团队中的个人、团队机制和团队文化。对于企业的高层管理者来说，他们当中的很多人并不是产品专家，他们对于新产品开发的管理更多地体现为对新产品开发团队的管理

2、。研发团队有哪些形式？新产品开发团队的组织形式是由新产品开发项目的性质决定的。开发团队的组织原则是：开发项目越复杂，对企业的意义越重大，开发团队就越独立，就越需要减少企业日常工作的影响。对于消费品企业，开发团队一般有以下三种类型（见表1）：表1 新产品开发团队类型新产品项目性质 新平台产品开发 完善现有产品线 产品技术改进团队类型 独立的专职团队 跨部门临时团队 技术改进团队团队特点独立于企业日常运营开发工作与其他日常工作并行 范围最小，方式灵活管理要素保持独立性财务目标 部门协调机制 把握项目运行的时机跨部门临时团队的组织形式是在消费品的新产品开发中最常见的、基本的组织形式。于管理的组织形式

3、。说它基本，是因为在其它两种团队类型的早期，经常以跨部门临时团队的形式出现；说它难于管理，是因为部门之间存在着观念和信息的壁垒，这些壁垒很难打破，而打破这些壁垒，恰恰是新产品开发管理的关键。正是基于以上原因，跨部门临时团队是我们论述的重点。在很多高技术企业，技术开发团队多采用独立的专职团队形式。开发人员被关在一个舒适的、与世隔绝的空间里，在特定的时间内展开科研攻关。研发团队如何形成好的机制？建设开发团队的工作机制，其目的在于沟通信息、明确责任、协调进度。工作机制可以分为两种：正式机制和非正式机制。正式机制多体现为团队会议，非正式机制则是不同部门的开发人员之间的随机交流。在很多消费品生产企业，新

4、产品开发项目的主要责任者是市场部门和研发部门，因为他们是新产品的设计师、知识源和专家。开发团队的工作机制首先是这两个部门的协调机制，然后才是由这两个部门主导的团队工作机制（见表2）。表2 新产品开发团队的工作机制参与部门 研发-市场市场部、研发部定期交流所有项目情况，确定部门联席门会议在某个项目里程碑完成后评估项目运行会议项目组所有成项目运行情况，做出下一步的员安排。项目回顾会议项目组所有成员项目完成或终止后对项目整体运行的总结。真正明确失败原因。避免犯同样的错误，形成指示和经验积累。可靠性。 完成情况的开发方向，产生新项目。大。长期坚持。 发委员会，范围也有所扩主要内容关键备注有些企业叫做新

5、产品开市场部或研发总结报告部项目经理负制度责项目每一阶段结束后汇总项目保证决策信运行情况，并发给每位项目组息的真实性。成员。对于那些非正式的团队机制是不好用制度规定下来的，非正式的团队机制在很大程度上受到团队文化的制约。如何建立研发团队文化？新产品开发团队文化是企业整体文化的组成部分，因此新产品开发团队文化具有企业文化共有特性，又有它的独特性和自身要求（见表3）。观察新产品开发团队文化最有效的方法是听，听听他们在交流中说些什么，是否符合新产品开发活动的内在要求。如果没有好的团队文化，新产品开发过程中就会出现一些莫名其妙、看似荒唐但却是不可挽回的严重失误。很多企业的研发经理为这些失误感到苦恼，但

6、他们往往在失误本身上找原因，却没有看到隐藏在失误背后的不健康的团队文化。新产品开发团队文化与新产品开发所需要的专业知识和技能无关，但是它却深刻地影响着新产品开发工作的质量，甚至可以说是团队文化塑造了新产品。在很多美国公司，高级的研发领导人甚至没有技术背景，但他们依然可以卓有成效地领导产品研发，其中一个重要原因就是他们有能力塑造一个优秀的研发团队文化。塑造团队文化的最好方法是企业高层管理者的率先垂范和团结一致，而不是期待基层开发人员的自觉。一家公司的高层采购经理认为，产品开发所需新原科的采购在他的工作中并不重要，重要的是现有原材料的采购维护；一家公司的生产总监认为，新的生产工艺会破坏现有的生产秩

7、序，所以需要抵制；一家公司的技术总监认为，他的责任只是产品开发成功，至于主动组织新产品知识培训则不是他份内之事；一家公司的总经理问道，为什么开发人员总是不切实际，异想天开？这些企业的高层经理抱有这样的观点，新产品开发团队文化也就可想而知了。所以，建设良好的新产品开发团队文化，需要高层管理者从自身做起。表3 新产品开发的团队文化新产品开发活动的特点 创新性 协同性 风险性 时间性新产品开发团队文化要求 鼓励原创性的工作 鼓励随时随地通畅的交流 重视细节和不同意见 强烈的时间观念和责任意识总经理如何管理研发团队？除了把握企业战略和产品方向外，总经理对新产品开发活动的管理在很大程度上体现为对新产品开

8、发团队的整体管理。总经理很难深入新产品开发的技术细节，但在中国企业中（尤其是民营企业），总经理对新产品开发工作影响巨大。对这个问题的探讨，具有极为重要的现实意义。建议总经理对新产品开发团队的管理应注意：（1）容忍创新的健康失败。鼓励创新首先意味着有创新的意愿，其次意味着容忍健康的失败。所谓健康的失败是指那些付出了真诚努力的失败。产品创新的历程从来不是一帆风顺的，某一点的改变可能会引起连锁反应，牵一发而动全身。改变固然会有失败的可能，但不改变就不会有成功的新产品。在一个动辄得咎的环境里，不能想象产品创新的成功。总经理对产品创新的影响首先在于培育一个创新受到鼓励的环境。（2）培养专家意识，减少对开

9、发细节的干涉。产品创新的专家首先是那些敢于对产品创新负责任的人，其次才是拥有丰富产品创新经验的人。在企业里经常发生没有人敢于对产品开发负责的现象，决策议而不决，然后由总经理判断而定于一尊。企业家不是神，不能洞悉一切风险，这种决策方式从一开始就孕育很大的风险。总经理需要明确责任，鼓励负责任的勇气，才可能在企业内部培养出专家。（3）打破技术部门的壁垒，重视专业的横向交流。技术部门在中国企业中一向是管理的黑箱，只看到投入产出，看不到里面发生了什么。但技术过程对产品方方面面的影响极大。总经理应该鼓励技术部门走出黑箱，与市场、采购、财务乃至销售部门建立交流的机制，使技术部门看到他们的工作对企业其他部门产

10、生了怎样的影响，而技术部门也会看到产品创新的广阔机遇。（4）给开发人员开阔视野的见习机会。创新经常来自于换一个角度来看问题，来自于找到正确的基准。一年到头埋头于实验室的开发人员创新精神一定是不活跃的。给开发人员参观、学习、研讨的机会，回过头来审视自己的产品，就会产生新的认识，产品创意就蕴含在这些新的认识当中了。：长城企业战略研究所篇二：研发管理制度研发管理制度第一章总 则第一条 为了确保沈阳奥冠朗灯光艺术工程有限公司（以下简称“公司”）研发项目的管理有章可循，实施准确有效，保证相关文件的合法性、规范性、准确性，特制定本制度。第二条 本制度适用于公司立项的技术研发项目。第二章 一般原则第三条 研

11、发任务一方面公司下达的研发任务，一方面公司出于竞争需要而自行确定的研发任务。第四条 公司的研发是在平衡内部资源条件和外部市场状况的前提下寻求最佳的研发内容和方式，以期获得最大的经济效益。第五条 公司的研发定位于提升公司的核心竞争能力。一方面，通过产品平台战略支持公司现有业务在传统市场的扩张，形成绝对优势的市场地位；另一方面，通过新产品研发，推进公司在战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的研发，形成公司新的利润增长点。第六条 公司的研发遵循在自主研发的基础上广泛开放合作的原则。第七条 公司重视培育一支高素质的、具有团队精神的研发工程师与研发管理者队伍，重视发现和培养战略研发管理人才和国际研发人才。

12、在技术研发方面，培养一批基础技术尖子和学术带头人；在产品研发方面，培养一批跨领域的集大成者。公司以长远目标来建设研发队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。第八条 研发阶段产品研发过程分为5个阶段：立项、计划和规范、研发、测试和评估和产业化阶段。根据项目的特性或规模，可以针对具体情况有所简化。第九条 相关职责 经理办公会负责研发立项的决策和审批； 公司技术委员会负责新研发立项的技术审查； 研究开发中心、生产技术部等部门负责实际的研发工作； 营销部负责新产品市场需求的调研、试销和市场反应信息收集； 研究开发中心协助技术委员会进行项目建议书收集以及研发过程中的日常事务性工作。 人力资源部负责立

13、项登记以及知识产权的登记、申报和管理。第三章 研发组织管理第十条 研发组织公司的研发组织包括公司技术委员会、研究开发中心、评估小组、研发小组，经理办公会是产品研发和技术研究的最高决策机构。第十一条 经理办公会 经理办公会是公司负责新技术和新产品研发决策的最高领导小组，具有资源分配权，以推进新产品的研发。 公司新产品决策过程通过阶段评审过程体现，这种阶段评审需要在研发过程中一些具体定义点上做出决策，一个产品研发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标，才能获准进入下一阶段。经理办公会委托技术委员会对立项、计划和规范、测试和评估、产业化等阶段进行评审，在此基础上结合公司资源进行是否立项和产业化等决策

14、。第十二条 公司技术委员会公司技术委员会的主要职责是： 负责公司的技术发展战略和研发战略，保证研发符合公司战略发展方向； 组织公司内部的技术交流和研讨活动； 负责对研发立项的技术评审工作。评审可以采取评审会议或会签的形式； 对研发活动进行阶段评审、中评估和最终评估； 对公司技术岗位的答辩和评审。第十三条 研究开发中心研究开发中心作为研发的归口管理部门和主要执行部门，有以下职责： 研发管理制度的制订和修改； 协助公司技术委员会进行立项准备和项目审查； 管理技术资源，协调项目执行中的工作，定期/不定期召开的项目协调会，协调解决项目运行过程中出现的问题； 公司研发环境的建设。第十四条 研发小组 研发小组由组长、研发人员和辅助人员构成，主要的人员是公司研究室、生产技术部等； 研发小组实行组长负责制，组长由承担部门的主任提名，公司技术委员会或主管研发（副）总经理审批； 研发小组的职责是按项目任务书进行产品研发；第十五条 评估小组 评估小组由与该项研发成果相关的市场营销、生产制造和研发人员组成。 在项目研发过程中，评估小组的职责是负责研发阶段结果的评估，并从市场营销、生产制造角度监督研发与后续环节的衔接。第十六条 正式沟通