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1、国际企业制度创新篇一：企业国际化中国民营企业和国有企业国际化的途径 国际化是社会历史发展的必然趋势。一方面，大大加速的世界经济全球化进程，对世界各国的未来发展和整个国际经济政治格局正在产生巨大的影响。一个世界性的社会化大生产网络正在形成，传统的以自然资源、产品为基础的分工格局已被打破，跨国公司在世界经济活动中的突出作用日益明显。全球化的趋势要求企业成为国际化的企业。这种趋势不可逆转，也无可回避。另一方面，从国内看，中国的对外开放不断向纵深方向发展，加入WTO指日可待，“国内市场国际化、国际竞争国内化”的新竞争格局已经形成。不论是否自觉，是否愿意，中国的民营企业已无退路，不可能偏安一隅，自得其乐
2、，开展国际经营、积极参与国际竞争，已成为经济全球化发展的必然要求和企业发展到一定阶段的必然选择。民营企业国际化的途径1.立足企业实际，迎接机遇和挑战民营企业走向国际化，一定要认真分析企业自身实力和特点的基础上，对国际化的形势特点有一个全国透彻的了解，形成以下两点共识：一是国际化不是企业发展的一条捷径，而是循序渐进的突破。从宏观上说，企业国际化经营是经济全球化发展的必然趋势；从微观上说，国际化又是企业发展到一定阶段的必然选择。企业国际化战略的选择，不是想当然、拍脑袋的事，而是在多年高速发展的基础上循序渐进、顺势而为的结果。没有名牌战略阶段的艰苦创业，没有科技兴企阶段的固本强基，就不可能有实施国际
3、化战略的品牌、规模、技术和管理基础。国际化经营并非企业发展的一条捷径，不可能急功近利、一蹴而就。二是国际化不是企业发展的目标，而是实现目标的途径。我们的目标不是将产品打到国外，甚至在国内与国外产品竞争，就算成功了。我们追求的不是国际化本身，而是持续发展的目标，本质上是要做一个具有国际美誉度的全球知名品牌。企业的国国际化战略，要服务和服务于企业的长远发展目标。“请进来”（资金、技术、人才引进）也好，“走出去”（海外设厂、跨国经营）出好，都不是目的，目的是发展自己、壮大自己，真正成为享誉世界的国际品牌。如果单纯把国际化作为一种追求，为了国际化而国际化，无疑是本末倒置，结果只能适得其反。2.立足创新
4、提高，打造企业核心竞争力企业核心竞争力是企业独具的，长期形成的，蕴含于企业内质中的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，使企业长时间在竞争环境中取得主支的核心性能力。这种能力可以使企业不断对各种资源、要素进行优化配置、组合，从而使企业获得比竞争对手更高的市场份额和利润或更高的投资回报。民营企业走向国际化，最为关键的一步，就是要通过不断的制度创新、技术创新、营销创新、文化创新打造企业的核心竞争力。1、坚持进行制度创新，激发企业竞争活力。制度创新是企业整个创新活动体系的基础。它不断调整和优化企业所有者、经营者和劳动者三者之间的关系。竞争力需要主客体联动，建立能给企业造成动力和压力的体制和机制，使企业
5、有一个培育竞争力的基础条件和成长环境。基于这一点，就市场竞争而言，就是要制度创新，通过建立现代企业制度变革体制、转换机制、激发自身提高竞争力的内动力。2、大力推进科技创新，增强企业竞争能力。企业竞争能力取决于多方面的因素，在核心竞争力的各种能力中，最根本、最关键的是具有领先技术且不断创新的核心产品，要具备强大的自主开发能力，是要形成自主知识产权的核心技术和实力雄厚的企业品牌形象。3、健全完善营销网络，提高企业竞争实力。4、培育塑造文化精神，打造企业竞争优势。在市场经济条件下，企业文化正日益成为体现企业竞争实力，增强企业凝聚力的内在需求。可以说，文化竞争是市场竞争的载体，市场竞争是文化竞争的表现
6、，企业的核心竞争力最终集中表现在文化竞争力这个层面上来。3.立足全球战略，开展国际竞争与合作经济全球化的发展，在给我们带来压力和挑战的同时，也带来了新的发展机遇；民营企业走向国际化，在面临激烈市场竞争的同时，也面临着广阔的合作空间。经济全球化的发展，有利于我们充分利用两个市场、两种资源，加强与国际市场的融合与接轨，充分利用比较优势和后发优势，加快引进国外资金、人才和先进的技术、管理水平，增强企业综合实力，提高国际竞争力，形成企业的核心竞争优势。国有大型企业国际化模式选择 1.“先易后难,逐步升级”的渐进模式。国有大型企业的国际化是伴随着对外开放起步的,早期的国际化主要是一些外贸专业公司和大型贸
7、易集团的对外进出口贸易,如中国粮油进出口总公司、中国电子进出口总公司、中国机械设备进出口总公司、中国技术进出口总公司、中国轻工业品进出口总公司等。这些贸易大公司在进出口贸易过程中逐渐积累了一批海外客户、市场网络以及早期国际化经验和管理知识。实施“走出去”战略后,许多国有大型生产型企业和服务型企业也开始重视跨国经营,积极进入海外市场,这些公司经营规模较大,能提供专业化服务,在资金、技术、人才、市场、管理等方面有一定的竞争优势;如宝钢、中钢、中石油、中石化、中海油、中国远洋运输集团公司、中国建筑工程总公司、中国土木工程公司、中国水利电力公司以及以海尔、联想等为代表的一批新兴制造企业,这些公司正积极
8、从事跨国经营活动,初步具备了在一定区域内与国际大公司竞争的规模和条件。一般,跨国公司根据世界各国资源禀赋的差异,按照产品价值链最大化原则来布局产品的国际分工与生产;通过在不同区位的国家进行生产,利用在不同国家间生产存在的劳动密集、资本密集、技术密集等价值链上的差异,创造价值和产品竞争优势。具体表现为:先是进行产品海外销售和原材料、技术等跨国采购,生产制造国际化,然后才是人力选聘与培养、技术研发、管控模式、公司的在地化,最后企业的品牌、文化、公司软实力、当地社区责任与捐助等全部价值链活动基本全球化。这种国际化战略的进程一般先从产品、服务输出开始,历经技术与资本输出后,最终发展到高级阶段的品牌输出
9、、文化输出、标准输出。从战略模式来看,国有大型企业的国际化是一个从国内到国际,从被动到主动的渐进化过程,这种渐进的过程不仅体现在企业国际化方式的演变过程中,在其海外市场区域扩展的地理顺序上也是如此。实践中,多数国有大型企业在选择国际化方式时,都采取了“先易后难,逐步升级”的稳健性扩张性战略,即国际化的初级阶段一般选择直接出口的方式,随着企业国际化经营能力及经验的增长而采取直接出口,再到在国外销售,直到国外生产的逐步扩展的模式。总的来看,国有制造型企业的国际化战略就是以低成本方式进入国外市场,在发展中国家市场显示出产品差异优势,在发达国家市场具有成本优势。比如家电企业之所以能进入欧美市场,其中一
10、个重要的原因是当地的制造商已逐渐退出传统的、需求能力有限、利润较薄的制造领域,从而给具有一定的质量和成本优势的中国企业留下了市场空间。这一模式在调研企业中比较典型的是康佳集团,康佳的前身是1979年中港合资的“广东省光明华侨电子工业有限公司”,首期投资4 300万港元,中方控股51%,港方占49%的股份。主要的发展阶段为:1996年市场占有率达到22%,位居国内彩电市场占有率第二位,1999年康佳彩电生产规模超过600万台,实现销售收入突破100亿元,在国内市场的份额占到25%,位居市场占有率第一位。针对国内市场空间增长受限问题,康佳开始拓展产品海外市场,在亚太市场,康佳采取“蚕食式”策略,分
11、别于1998年和1999年在菲律宾、印尼等地建立了生产基地;逐步进入了澳大利亚、印尼、印度、俄罗斯、南美、北美及中东等100多个国家和地区;在澳大利亚、印尼、中东等地的市场占有率均占前三。20XX年康佳在墨西哥和土耳其的生产基地相继落成,打通了进入美国和欧洲市场的桥梁和通道。从占领国内市场到覆盖亚太,再到进军美国和欧盟,康佳的国际化实现了国际市场的“三级跳”,初步建立了面向全球市场的生产据点与战略布局。康佳集团的渐进国际化发展路线如图1所示。从康佳集团的国际化发展历史可以看出,康佳国际化首先进入的是临近的亚太市场,在积累了管理经验,实现产品销量前三名后,才进入美国和欧洲等发达国家市场,这是与北
12、欧学派的“心理距离”与阶段渐进等观点基本相符的。康佳的国际化过程实质上是经营者学习、掌握、积累国际市场知识的过程,也是企业产品品牌与技术优势相结合的成长与培育过程。康佳产品进入竞争激烈的美国和欧盟市场,靠的不是低价策略,而是差异化的产品策略,依靠的是技术、品质,坚持康佳品牌。通过坚持引进、消化、吸收,开发自主技术和产品创新的路线指引下,康佳外销市场、产品结构和规模均得到有效扩展和改善。康佳的历程表明,国际化是一个充满未知数和各种风险的复杂过程,中小型国有企业,特别是一些生产制造型企业,在国际化选择时最好先从相对熟悉、风险最小的海外相邻市场开始,并采取投资量少的间接出口方式,逐步积累经验和扩大跨
13、国经营的程度与范围,逐步提升国际化阶段和进程。2. 产业链延伸的跳跃模式。跳跃模式是国有大型企业跨越某些国际化阶段,直接发展成为外向国际化企业,在国际化阶段上存在缺失。这种跳跃式模式发生具有很强的政府推动因素与主导成份,往往是针对国内产业发展所缺的行业和资源进行大笔战略投资和并购,保障产业和国民经济稳定发展;同时,部分资源型和科技型中央企业在经过主辅分离、并购与整合后,企业规模与经营实力较之以前有了质的改善和变化。在国际化实践中,国有大型企业主要通过纵向一体化和多元化来拓展产业链,即通过资源供应的内部化,降低了企业因通过市场交易而产生的机会主义成本,从而维护核心竞争力和企业的垄断优势。特别适合
14、于那些资源行业和资源依赖性强的企业,这些企业常采取直接投资式和契约式的市场进入策略。如近年来中石油、中钢集团、宝钢等都采用了产业链延伸的跳跃模式战略,通过资源内部化供应,减少了市场价格波动带来的成本和风险,使企业获得稳定的能源供应。中国石油十几年前就提出国际化经营战略作为公司主要战略之一,20XX年7月又确定了“突出资源、市场、国际化三大战略”。其中,国际化战略把不断提高国际化程度作为保持公司永续发展的战略取向,明显加快了国际化经营规模和力度,直接采取并购等方式进入海外市场。如20XX年9月,中石油和中石化共同组成的中国石油投资集团安第斯石油公司,以亿美元现金形式收购加拿大石油公司在厄瓜多尔的
15、石油资产和管道资产;20XX年10月,中石油以每股55美元现金要约,总价值约为亿美元购买100%收购PK石油公司。可见,战略资源型国有大型企业的国际化战略的跳跃特征与国家能源政策方针和国内需求激增是紧密相关的,其首要战略目的是通过巨大投资规模短时间内直接尽可能多的控制海外石油资源,避免石油、矿石等国家持续发展所必须的战略资源因价格剧烈波动而给国家原油供应带来不利的影响总结：随着国际经济形势的恶化和人民币升值压力的频现，出口贸易所面临的障碍和壁垒也日益增加，所有这些都表明，单纯依靠出口并不是我国企业国际化的最优选择。很多企业一旦面临着比较高的出口目的国技术贸易壁垒时就会倒逼这些企业进行企业国际化
16、的经营，这是一个趋势。第二个趋势，我国对外直接投资规模一直偏低，未来应有较大发展空间。后金融危机时期，随着出口壁垒提升，很多国内企业开始通过海外并购获取发展所需的品牌、技术以及营销渠道等相关资源。第三个趋势，非股权模式所具有的独立性和灵活性，将使其在未来具有更广阔的发展空间，借助非股权安排进入国际分工体系并积累相关技术和经验，也将成为我国企业国际化经营的重要途径。篇二：企业管理理念-管理的本质是创新对于管理创新的重要性和紧迫性的认识，可以从对管理创新的需求和供给两个方面来探讨。从需求方面看，首先，管理薄弱一直是当代企业竞争力低下、效益不高的重要因素。管理约束已经成为制约企业发展的重要方面。其次，新的经济格局和市场环境要求企业必须努力提高管理水平。近年来，随着民营企业的崛起和“三资”企业的发展壮大，对国有企业带来了巨大的竞争和压
