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1、保险行业销售团队薪酬制度最好篇一：如何从薪酬制度上有效激励销售团队本汇宝官网：如何从薪酬制度上有效激励销售团队销售团队，是企业重要的创收部门，如何提高销售团队的业绩，关系到企业的利润与发展。薪酬往往是销售团队最看重的因素，因此，如何制定有效的薪酬制度来激励销售团队呢？经过多年的企业实践与研究，深圳本汇宝给出如下建议：通常意义上，我们很容易混淆销售团队激励和销售人员激励的概念，为此本汇宝给出这样的理解：销售团队的激励政策和销售人员的激励政策要注意有两个区别点，即一个是以团队为导向的激励分配，一个是以个人为导向的激励分配。比如在保险业的销售团队中，对其人员的激励更多是采用以个人为导向的激励政策，团
2、队只是在保险业公司在培训过程中提出的一个概念，从激励分配角度来说，是主要针对个人而言的薪酬激励；而在工程类的营销项目中，谈及的激励政策更多的是以一个大项目的团队为导向，在激励分配角度上做的是团队的薪酬分配。所以企业销售团队的薪酬分配和销售业务员的薪酬分配是不一样的，需要区别对待。针对销售团队的管理和激励，现下的大多企业主要面临如下的问题：（1）过分重视短期的销售目标而忽略企业的长期目标现下大多企业的薪酬设计导向驱使大多的销售人员和销售团队只注重短期的销售业绩，为了达到短期的业绩目标，而迫使公司整个销售政策的调整，影响企业整个长期的战略规划和目标实现。（2）忽略销售团队中个人角色分配和能力表现由
3、于对销售团队的激励政策,采用的是以团队为导向的激励分配，大多企业往往只以最终取得的业绩成果来衡量团队销售人员的表现，往往会忽略企业团队中个人角色和责任分配问题。比如在一个团队中，一位销售人员在其中更多担任的是管理者的角色，因为他管理角色的管控，使得该团队有着不错的团队绩效，此时如果只以个人业绩成果的衡量来进行薪酬的分配，只能会得到一个低的薪酬分配，降低往后的工作积极性，进而造成人才的流失，造成不公平薪酬制度局面的出现。那么针对这些问题，如何实现对销售团队的激励，完善其薪酬制度的设计？经过多年的企业实践与研究，深圳企业管理培训机构本汇宝给出如下建议：（1）坚持团队协作和共担责任原则企业在进行薪酬
4、分配设计时，必须要坚持团队协作和共担责任原则，即销售团队进行薪酬分配时，应该先进行项目团队成果分配，然后再依据团队个人角色和业绩表现进行二次分配，如果团队的项目成果没有实现，尽量不要进行二次分配。这样可以保证项目工作是以项目单元为基础进行合作的，实现销售团队的融合，避免恶意的利益纷争的出现。（2）销售能力、分配角色与薪酬分配相挂钩企业销售团队的成员往往是由四到五人的小组构成，不同的销售团队承担的项目不同，使得销售团队的分配方式要与其自身的能力和在团队中的角色相挂钩，在这里我们需要注意的是，在进行薪酬制度设计时，要将角色分配系数单独设计出来，这里的角色系数并不是指销售能本汇宝官网：力系数，而是指
5、反映特定项目中销售人员所担任的工作和职位，而能力系数则是反映销售人员实际的工作能力。因此，在不同的项目中，销售人员担任的角色不同，所获得薪资水平也会不同，即销售人员担任角色越重要，获得的薪资水平越高。因此将销售人员的责任角色和能力与薪酬相挂钩，可以更好地激励企业销售团队中的销售人员，使得企业在收获较好的个人绩效的基础上，能够获得更高的团队绩效。（3）将短期激励和长期激励相结合对销售团队的激励要注意将短期激励与长期激励相结合。如在安利公司，对销售人员的激励实行个人积分制，当销售人员每完成一定量的销售任务时，将记录一定的积分，并且公司最终的总收益也将与个人积分相挂钩，这样员工在进行销售任务时，既考
6、虑到了单个项目销售的结果，又考虑到了公司的持久利润以及生产管理的效率。现下，对销售团队的激励大多企业往往只考虑到了短期的强劲激励，虽然短期内可以取得立竿见影的效果，但是从企业长远的战略发展、后期的留人、以及销售队伍的稳定都是不利的，需要企业实施有技巧性的长期激励，使得其与短期激励的有效结合，让更多的销售人员拥有企业的主人翁意识，避免因为短期的利己行为而做出损害企业长远发展的事情。此外，在注意上述几点问题之外，企业也需要建立有效的评价机制和约束机制，以及注重对销售人员职业生涯规划的制定，使得通常定义中短期职业生涯的销售人员，也能够有不错的长远发展机会和空间，以更好地激励和约束企业销售人员和销售团
7、队，为企业提供更加稳定的销售队伍和人才储备的同时，为企业创造更大的利润和价值，促进企业发展。总之，企业在设计薪酬制度来激励销售团队时，只要有效的结合上述方法和建议，就能够帮助企业推动销售团队业绩增长，同时，还会形成良好的竞争与团队合作意识，充分发挥团队的积极性，创造更大的业绩，收获更多的成果。篇二：非常好的 销售人员薪酬管理制度销售人员薪酬管理制度文件编号:SY-HR-WI- 版 本: 页 次:1/6制订部门:集团人力资源部 生效日期:20XX-01-01篇三：关于对中国平安保险公司的薪酬分配与激励制度的思考关于对中国平安保险公司的薪酬分配与激励制度的思考【摘 要】 在当前中国经济条件良好的情
8、况下,人们开始空前地反思企业内部薪酬分配与激励机制的完善性。我们小组所有成员通过研究中国平安保险股份有限公司的薪酬分配与激励制度的状况,提出从增强企业内部薪酬机制的透明性、制定合理的绩效衡量指标、健全对薪酬制定的内部制衡、依据同行业水平及我国国情确定薪酬水平等方面完善中国平安保险股份有限公司的薪酬分配与激励制度。中国平安保险股份有限公司1988年3月21日于深圳成立,经过20多年的运营,旗下有平安寿险、平安产险、平安信托、平安证券、平安银行、平安资产管理及平安资产管理等多家子公司,其经营区域覆盖全国,成为以保险业务为核心,以统一的品牌向客户提供包括保险、银行、证券、信托等多元化金融服务的全国领
9、先的综合性金融服务集团。20XX年6月及20XX年3月,公司先后于香港交易所主板和上海证券交易所上市。目前公司拥有约20万名寿险销售员及超过4万名正式雇员,各级各类分支机构及营销服务部门约3 000个,向3 000多万名个人客户及约200万名公司客户提供多元化金融服务。根据中国保险年鉴的统计,按保费收入来衡量,平安寿险为中国第二大寿险公司,平安产险为中国第三大产险公司。中国平安保险股份有限公司是中国金融保险业中第一家引入外资的企业，拥有完善的治理架构，国际化、专业化的管理团队，拥有中国金融企业中真正整合的综合金融服务平台。 中国平安至今已发展成为金融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密
10、、多元的综合金融服务集团。中国平安拥有约万名寿险销售人员及12万余名正式雇员，各级各类分支机构及营销服务部门超过4400个，内部制度较健全。首先，让我们来看一看这样的大公司是如何分配薪酬的。 中国平安保险公司的薪酬组成分为固定部分和变动（奖金、激励）部分，其中固定部分又分为底薪，职务津贴和专业津贴。员工底薪应根据其所在职位相对应的职级薪值区间执行。底薪占总薪酬的比例为10%左右,大部分薪酬来自奖金与期权。出于企业战略发展的需要，为了实现更具市场竞争力的薪酬定位，平安将以津贴形式，使一部分的职位收入水平在市场上具备更高的竞争力。平安目前的津贴有两种：职务津贴、专业津贴。其中职务津贴的适用范围：A
11、类职位：总公司部门领导以上及机构班子成员， B类职位：总公司室主任、副室主任及机构部门领导。职务津贴的确定应 根据薪资市场调查的结果，职位津贴将使A、B类职位薪值区间的中间值达到市场上四分位。专业津贴的适用范围是专业系列职位：精算、信息技术、两核、讲师、辅导专员、投资等。专业津贴的确定应根据薪资市场调查的结果，专业津贴将使五类专业职位薪值区间中的中间值达到市场上四分位。中国平安保险公司为职工设定的奖金分为无奖金的固定薪制，适用于集团总部；固定薪加奖金制,适用于各分公司及其他经营部门，此工资制度的固定薪及调薪幅度要略低于无奖金制度的固定薪额度及调薪幅度；固定薪加超额奖金制度,适用于专业公司经营班
12、子成员及产、寿险总部与本部人员,奖金幅度不超过一个月的工资。 中国平安的福利待遇业务系列人员按公司的规定享受各项福利，如：社会保险、午餐补贴、过节费、高温费等。业务系列人员按照公司相关管理规定于合同转正当月一日起享受意外、医疗、补充养老团体保险。那么，这样的薪酬制度是基于什么样的理论呢？我们小组经过分析得出这样两个理论：一、 人力资本理论20世纪60年代,美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立了人力资本理论,该理论突破了传统理论中“资本只是物质资本的束缚,将资本划分为人力资本和物质资本”的局限性。人力资本是蕴含在人身上的知识、技能、资历、经验、熟练程度和健康等的总称,代表人的能力和素质。企业理论认为,
13、企业是由物质资本和人力资本共同订立的特殊市场合约。知识经济下,人力资本,特别是管理层的人力资本在企业的地位日益重要。管理层的知识、经验、技能是影响企业绩效的重要因素。由于人力资本具有与其所有者不可分离的产权特性,对人力资本的使用只能采用激励的方式而无法对其进行“压榨”,企业在设计高管薪酬制度时,应将管理者的人力资本视为特殊的资本投入,与物质资本投入一同分享企业的剩余索取权。二、 激励理论激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。行为科学认为,人的动机来自需要,由需要确定人们的行为目标,激励则作用于人的内心活动,激发、驱动和强化人的行为。美国哈佛大学教授威廉.詹姆
14、斯研究发现,在缺乏激励的环境中,每个人的潜力只能发挥一小部分,即20%30%;如果受到充分激励,每个人的潜力可以发挥出80%90%。由于在企业所有权与经营权分离的情况下,所有者难以对管理层的行为进行有效的监督和控制,且考虑到管理层人力资本的重要性及其产权特性,企业所有者应采取经济激励及非经济激励等多种手段来调动管理层的积极性,激励管理层由追求个人效用最大化转化为追求企业利润最大化。对于这样的庞大的公司企业内部的薪酬分配与激励机制是否完善呢？我们小组首先分析了中国平安保险股份有限公司的薪酬体系的目的。通过分析了解到平安的薪酬体系的目的是薪酬体系应与平安的长短期战略、业务目标、企业文化相一致，达到
15、吸引、保留、激励、发展人才的目的。基于此目的，中国平安保险股份有限公司制订了三点薪酬体系的策略： 第一，具有市场竞争力，并能迅速反应市场变化。达到这个策略就需要选择在中国市场中的金融保险行业作为薪酬定位的目标市场。并在公司业绩良好的情况下：专业人才、高绩效人才、高潜质人才的薪酬水平将具有很强的市场竞争力；完全胜任岗位的员工薪酬水平将具有市场竞争力。每年根据薪酬市场调查结果及时调整薪值区间，以迅速反映市场变化。第二，反映个人对公司的贡献大小，并能激励员工实现最佳绩效表现。要达到这个策略需要固定收入工资，建立一套科学、合理的职位评估系统和资质鉴定模型，员工基本薪酬按照职级与资质进行确定；对特殊的、专业的关键岗位，公司将制定有针对性的薪酬政策。变动收入奖金，薪酬应基于员工个人绩效表现进行差异化调整，拉开员工收入差距；奖金是基本工资的合理部分，并与个人贡献性质紧密相连。第三，具有竞争优势的人力成本投入与产出比。要达到这个策略需要通过薪酬结构，规划员工薪酬范围，对人力成本的投入进行总体控制；通过薪酬机制，促进公司业绩的超越、个人业绩与资质的不断改进，使人力产出最大化。然后，我们分析到中国平安为以上策略制定了薪酬理念：平安所有职位应经过职位评估，通过对职位职责、设立目的、技能与知识水平的要求，确定其职级与薪酬区间。平安的薪值区间应在目标人才市场中具有竞争力，目标人才市场与市场竞争力定位
