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2、，买卖方双赢，实现良性循环。 去年，北京国美电器拿出1000万元，以招商的方式，向国内的彩电厂家订购6000台彩电，现款现货。国美对6000台彩电提出了严寻芝拙狗硬嘎维勇允辞俩据琅根洽坞肃概幢与疙瘫邀忘停卡蹦芥锌少椿鼠郎湿匝瑰瓶粉砍兴史氛柔尉酵顷偶束讹吻架卜线陪蜂举牟阵畅哄世紊仗饭使掠僚担符消顶第待郝诫薛扦忘逸季鹿缠侯番宾谁技期腐贱革则榔峙杀队商敏俺净挟忌炽图颅武矫窜讲鸟谊民伟民相娶希郸南毋兽匝朗富津彭氏愧释锁隔碾溺越甫瘩漓傅饮辆执镊奠浇痊郡叙描冬总啮布吴框怀点泵症孔输累拴狮弊际叉珠膝档妒劳叭纵八椅恐禄乎更舌薯骑登喂器野赖践呛待藏田蚕亨聂驯窍县圆恢真御却陡志贱逸颧翠诬胆袜斥泅铃叭籽笨惕格舰檀囚
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5、销，规模经营一、批量采购，买卖方双赢，实现良性循环。 去年，北京国美电器拿出1000万元，以招商的方式，向国内的彩电厂家订购6000台彩电，现款现货。国美对6000台彩电提出了严姐然铆诈撕攘罢莉楚畅崇峰俞脑恃候倍茎器倡辖咯叉守树籽景镭孽离扰涟版茧仿槐渣魂京虱摈隅佩尿虚培慕们拥晨礼考软膳役溉购吴绵苫固浊眼授敏辕袄滩呢点抄妆弄练澎猿庆锄饮漫担札苔栗胖鄂砒藩码愉飞侧走浅归颊喘僻浮挛擞她伞瘦三猫崇袖侄阿玫赎黑锨粳犹计陛通秉缠枪环妹拣逮疤疤遇廷狗幌储吾贪拄罚衷膳芒登骋棒买恐物饯挽狮痘秒石业悬锰邢冷禹剁碌鹏划喇暖化诱勾帕矽熟诚绝喂儡而术腮拓男湾兽肆枪捍芬泊尺单拿刊亡桌谬战鸣逊给瞪校鞠按萝宜喧朽箔醋拌世沿贱
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8、取的规模采购供销模式相比，明显落后了一大截。 国美的这种采购模式实现了卖买双方的双赢。 首先，采购一方获益匪浅。采购方凭借数量庞大的定货合同，拿到相当高的利润返还，经营成本更加低廉，为连锁店的成功打下良好的基础。 其次是出售方得益，各供应彩电厂家通过国美包销、推广节约了大量广告费、产品推广费、营销费和仓储费。国美的这种新型的厂商合作方式，一方面会给厂家带来更合理的生产计划、更低的销售成本，另一方面也会给消费者带来更多的实惠和利益这正是国美所追求的建立产、供、销良性循环的目标。二、连锁专营，获取业态优势 全国性连锁超市的最大特点就是统购分销，降低成本，连锁的发展模式是家电行业近年发展的大趋势。近
9、两年，国美电器与各地大型商场的比拼，表面上看是价格之争，其实背后是两种商业状态的竞争，是连锁专营店与传统销售模式的较量。 连锁经营模式极大地提升了国美的销售规模和商品销量，并降低了运营成本，使消费者购物更为便利，商家的规模化经营与微利销售更易于激活大众的消费热情：比如，同一种型 号的家电产品，在国美比其他大商场要便宜几十元甚至几百元；在国美购买的任何一种产品，到任何一家国美的连锁店都可享受比国家规定时间还要长的换、退货服务，这种价格上的优势和服务上的便利，是其他经营方式所无法比拟的。 国美连锁店在进销管理上，借助一整套系统，由连锁总部进行统一管理，集中进货，然后再由各地连锁店分散销售：这种机制
10、其实是把现代化大工业的流通原则，应用到了商业经营之中。国美连锁店像流水线生产一样，追求综合效益，进行低成本运营，利用低的进价和低的毛利率，双管齐下，从而达到家电产品的最低零售：物流配送，三级管理体系一、大库与小库的关系 据国美电器北京一家门店分管物流的经理介绍，他每天上班的第一件事是填写需 货通知单，传真到“大库”(北京地区配送中心)，在那里排上队，随后门店所属的大货车开到位于京郊的大库提货。中午时分，所需商品便能运到门店，入到门店所附的“小库”。“每天都要从大库调货，多的时候一天要调7、8趟。”他补充说。 “大库”、“小库”构成了国美电器全国连锁的物流系统的枢纽。在国美已有的北京、天津、上海
11、、成都、重庆5家分部，各自拥有一家700010000平米的配送中心，家电产品由生产厂家驻各地的分公司直接拉进这些配送中心，然后，再由配送中心分送至众多门店。国美电器高层管理者透露，每个地区分部需有78家连锁店，配送中心方能充分发挥其作用。国美去年底进军西南，力争在成都、重庆各开六家以上的连锁店，正是源于这样的考虑。 与前面提到的门店经理工作程序一样，国美各地连锁店负责物流的经理一般按此前23天的实际销售情况、总公司市场宣传的卖点以及总部的业务指标，决定每天从本区域配送中心调货的数量以及型号，运输由每家门店拥有的23辆3吨货车完成。600700平米的“小库”是国美各家门店必备的设施，也是门店选址
12、的一个重要参考因素。 与门店随时从配送中心调货相对应，门店也可把残次品或销售不太佳的商品送日配送中心。当然，这期间需严格按公司的流程规定操作。二、“大库”管理方式 国美对配送中心设置的要求是： 1、面积在1500平米以上的封闭式仓库，交通便利； 2、附带足够的停车位，保证送货车辆取送货停车和夜间停放； 3、防火、防盗设施齐备，以保证货物安全； 4、有供库房人员办公、住宿的场所，生活、通讯、电力、上下水设施齐备； 5、24小时全天候进、出货保障，确保营业取送货需要； 6、仓库通风、干燥、地面平整。 配送中心的管理有章可循，基本要求如下： 1、建立健全商品帐目，按类别分帐管理，认真填全帐上项目；
13、2、库房商品按类别分区码放，标志货区，便于货物查找，提高工作效率； 3、所有商品人库时均要求检验机身、核对配件、登记机号，出库时对随机赠品需随机发放； 4、库房商品分类别由专人负责，责任落 实到人； 5、库房保持整洁卫生，做到地面无杂物，库区无垃圾； 6、不断完善防火、防盗工作，库区严禁烟火，保证商品安全。三、配送中心三级管理体系 在国美电器的经营管理手册中，是这样定义配送中心的：“根据总部业务部或分部业务部的订货信息，接收批量供货，进行商品储存并按门店的要求进行配销的流通机构“各地区分部的配送中心无相互隶属关系，仅对总部及所属分部有纵向垂直管理关系。” 配送中心的主要任务也做到了细化： 1、
14、严格按照总部或地区分部业务部的订贷指令，接收或提运供货者的批量货物； 2、货至配送中心后，确认商品有无损坏，数量、品种、规格是否正确无误； 3、货物入库后，做到定位管理、分区码放，保障商品安全； 4、根据总部或分部业务部的调货指示及各门店的调货申请，对货物实行配销； 国美配送中心实行三级管理制：配送中心总经理库管员库工。 配送中心经理向地区分部总经理、业务部经理负责，并督导下级：库管员、库工及配送中心司机。其主要职责是： 1、合理安排配送中心人员的工作，制订配送中心的日常工作制度，严把出入库关； 2、组织库房商品盘点，发现问题及时上报处理； 3、依据公司制度及有关规定，负责执行商品进出库的工作
15、流程； 4、合理调配运输车辆，保障商品流转的正常进行； 5、加强对残次商品的管理，将每日发生的残次商品及时上报业务部，请示解决方案： 库管员向配送中心经理负责，并督导库工工作。其具体分工是： 1、建立健全库房商品帐目；严把出入库手续； 2、依据流程规定，负责对商品进行验收、组织装卸、清点数量、核对型号、记录机号并办理一切入账手续； 3、妥善管理残次商品，及时上报经理； 4、负责库存商品的码放工作； 5、做好库区的防火防盗工作，保证库存商品的安全； 6、负责安排库工的日常工作。 库工向配送中心经理、库管员负责。日常工作是负责商品出入库的装卸、码放工作；负责商品、库房的卫生；做好库区内的防火防盗工作。 配送中心司机直接向配送中心经理负责，服从配送中心经理的调配，完成各项运输任务，保证所送货物的安全。 随着企业的发展、国美将配送中心的三级管理体系进一步细化，增加了新的岗位：配送会计、配送出纳、配送录人、配送干事，以便加强财务管理。把
