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1、正视问题，为XX联社经营转型破题今年以来，省联社响亮地提出了经营转型的工作要求，向全省农村信用社发出了号召，这是省联社领导根据当前的经济、金融形势以及我们农村信用社所处的现实境况所作出的正确决策。我一直在思考，XX联社经营转型到底面临哪些问题，如何结合XX联社的实际落实省联社的转型战略呢？一、正视转型是形势所趋我们需要清醒地看到，当今是经济、金融全球化的时代，竞争行为穿越地域，浸透文化与制度，纵横交错，由于敌我相融远比炮火连天的战场更为可怕。金融开放进程加快，金融“脱媒”现象日益严重，“间接商业银行”迅猛发展与渗入，任何一国甚至任何一大型金融机构的起落都会牵动世界的神经。中国的股份制银行正面临
2、着如何从做大走向做强，如何将资本由高消耗型变为节约型，如何从弱势的单业经营中探索出成功的符合当前经济形势与金融需求特征的综合化经营之路，转型已是必然选择。在世界经济震荡以及出口放缓的情况下，我国将“内需兴国”，再不可能象09年以信贷助涨投资拉动GDP了，为防通涨的进一步漫延，必然收缩信贷与打开加息通道，为防控经济增长中的风险，出台了节能减排、政府融资平台治理、房地产市场调控等系列手段，银监会的“三个办法一个指引”更加严格了资金流向实体经济的管理，派生存款大幅减少，商业银行想取得新的规模效益愈加困难。从最近公布的“十二五”规划纲要看，推动我国经济的三驾马车已由“出口、投资、消费”逆转为“消费、投
3、资与出口”，我国的经济体制与发展方式正在转变，经济结构正在转型，城市工业化与城乡一体化进程在加快，金融透明化程度在提高，监管方的资本约束更为强化，为应对不断变化的市场与客户，同业竞争之激烈前所未有。经济、经营环境使得银行不得不以积极的态度和前瞻性的思考，站在战略的高度重新审视自己。近年来，为重塑核心竞争力，赢取发展先机，各家银行特别是中小股份制银行竞相高调转型，象招商银行的“千鹰展翼计划”、深发行的“供应链金融”、民生银行以 “做民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行” 作为市场定位等，已成为差异化转型的范例。正如省联社王理事长所说，我们所服务农村经济正在转型，我们的客户市场也正在转型
4、，人民公社是当时历史条件下的产物，家庭承包制也可能是历史产物，农业集约化、专业化、产业化趋势十分明显，业主、商户以及中小企业等经济体快速繁荣，我们所依赖的基础，所服务的对象正在变化，我们不转型，则不适者何以能存。从我县域金融看，农行下乡，邮政银行涉入中小，城市商行强势攻占端客户，贷款公司抢夺创业与消费信贷市场，而我们自身呢，不用说我们科技网络落后、新产品研发力弱、品牌不响亮，就连我们的客户市场都没有弄清楚，我们的主攻方向都不明确，我们最基础的面对面的服务质量都没有提起来，机构没有新面貌，管理方式老套，我们不转型，则落后者必遭淘汰。很多专家学者称当今世界处于“后经济危机时代”，我想说，我们XX联
5、社却正处于“危机时代”，我也经常听到“战略机遇期”一词，细想，我们XX联社何偿不是正处于重要的战略机遇期呢？我国的五年规划是宏伟蓝图，我们的三年规划也是远大理想嘛，我们一定要明确市场定位，科学分配资源，积极调整客户结构、信贷结构和收入结构，优化资产结构，努力实现经营转型，有效防控风险，走出一条通向现代农商行的特色之路。二、直面转型面临的问题面对新形势、新机遇、新挑战，我们既要满怀激情，又要客观冷静，我们要认清市场，认清对手，更要认清自己，所以，我们需要以实事求是的态度，以更大的勇气来直面我们XX联社经营转型工作所面临的一系列问题。发现、分析和解决这些问题，就是我们转型工作的内涵。（一）意识形态
6、领域中的问题转型的首要工作就是人的转型。我们若没有革新的思想，没有进步的经营与管理理念，转型工作将深陷迷雾之中。由于缺乏强烈的事业心、责任心和紧迫感，我们很多同志的思想意识还存在一些问题：1、与已无关的思想。认为转型是上级领导的事，不是他该思该想的，能思能想的，上级指哪打哪，不指不打；2、怨天尤人的思想。对转型中遇到困难，不发挥主观能动性去积极克服，总是归咎于经济条件、技术水平和历史问题等；3、被动型思维。长期以来，农村信用社被动变革已成为一种思维定式，因为每一次变革都是在上级的政策、制度安排下进行，甚至变革的动机在于争取财政的补贴与税收的优惠，因此，此轮转型，又极可能有同志在“等、靠、要”中
7、错失机遇； 4、眼前效益观。业务经营只注重当期的收益，拓展市场与客户急功近利，不顾风险垒大户，薪酬是能骗到一年算一年；5、盲人现象。由于知识的溃乏，转型意识的茫然与转型思想的偏激同时存在，一些经营者根本不对本地市场进行深入的调查分析，组织资金与信贷营销都显得茫然无措；而一些经营者却热情高涨，对中小企业、个体商户等不分良莠，户户出击；6、自我保护思想。转型工作不可避免会涉及到部门、机构的重组整合，涉及到人员的调配、薪酬激励方案的重构，于是，牵动了利益的部分同志便大讲工作中的负面问题，缺少大局意识与企业价值观，阻碍转型工作；7、作秀思想。由于存在扭曲的政绩观，不管现实的基础条件，期望在短期内出成效
8、，不顾实际能力用嘴吹业务，规模情结与速度偏向非常重，忽视风控；8、高人一等的思想。以金融工作者自居，总以为自己是有身份有地位的人，服务意识不浓，对客户不谦下，不讲礼仪，总认为信贷是卖方市场，不主动营销，保有官商习气；9、自满思想。一直陶醉于取得了前所未有的成绩，不解读效益、不解读质量，满足于规模，转型的原动力不足。勿庸置否，我们的转型工作正在受到以上陈腐思想的无形抵制。其实，转型是创新也是调整，并不意味着对传统优势的抛弃，也不意味着在经营管理上另搞一套，我们要学会吸收、接纳，以勤奋学习的精神、积极有为的态度去迎接转型。（二）业务经营中存在的问题经营简言之就是规划与执行，是将信用社的资源合理布署
9、与利用，经营就是我们转型工作的具体体现。那么我们XX联社在业务经营中存在哪些问题呢？1、市场定位依旧模糊，市场开拓能力弱。立足“三农”让基层经营者在客户市场的主攻方向上不知所措，额小面宽的农户贷款与客户经理严重不足的矛盾难以解决，既不能有效拓展信贷市场，更不能拓展有效的信贷市场；2、资源分配不科学。没有把有限的资源配置到最合理的业务领域，城区与中心场镇的小微客户市场拓展乏力，注重机构均衡忽视联社统筹，基层分社分散经营，管理社不懂得集约化营销；3、在组织存款中，“扩面”的工作自信心不足，“抓点”的工作又不积极有为。片面认识客户经理只是搞信贷的，没有搞存款的客户经理，缺少情感营销，柜面服务质量差，
10、财政资金、优质的企事业单位、高端的个人客户纷纷被同行抢夺。存款是短板的局面始终没有得到解决，存款的增长与整个规模的增长不协调，流动性风险隐存，同时监管者对存贷比的监管压力较大；4、产品研发能力弱，服务市场的功能不强。尤其是信贷产品不能根据新兴的客户市场特征与需求去创新，不能为客户提供差异化、个性化服务；5、营销渠道未真正多元化。在信用社网上银行、电话银行尚未兴起的时候，我们可以利用的渠道组合，如物理网点、客户经理、ATM、POS机等，没有能够发挥他们的最佳的组合功效，仍然倚重于物理网点的基础作用；6、盈利模式单一。财务收入对利息收入依赖度居高的局面没有改变，由于传统业务的压力、规模的压力使得拓
11、展中间业务力度不够，新的利润增长点难以培植； 7、资产质量尚未根本好转，贷款管理尚未有明显改进。不良贷款清收措施办法不多，问责力度不够，导致不良贷款有效真实化解、收现不多，新放贷款仍然发生转约现象；8、资本对经营风险的保障能力弱。我县联社的股本金严重不足，且股权结构中投资股占比过低。由于股民投资农村信用社意愿弱，对入股的认识仍是停留在存款那种存钱取息的认识上，募集股本金的工作异常艰难。（三）管理工作中存在的问题管理是对我们经营行为实行全过程控制的行为，包括策略制定、执行、检查和改进。管理的目的是推进信用社统筹、协调、健康、可持续发展，实现企业价值最大化。当前我县联社的管理就是要围绕经营转型这个
12、中心工作来抓。为不断提升我们的管理水平，我们必须找到管理中的不足并加以改进。1、挥之不去的行政化色彩。我们的管理工作特别是中后台的管理工作，个别同志仍然沉浸在老农行托管与“三铁”记忆中，存在官本位思想，专项工作不是俯下身子到基层去受理，而是发号施令让基层同志到联社来办理；缺少调查研究却固执己见，基层反馈的声音置若罔闻导致基层不同声音的稀少；到基层后又喜欢迎来送往，听听汇报打两句官腔草草了事；工作报告写成了八股文，开会开成老三篇，人事任用搞成了科举制；管理中不以业务经营为核心，各自为阵，缺乏强烈的服务意识和责任感；2、角色错位。很多基层的负责人，不将自己定位在一个独挡一方的经营者位置，不去独立思
13、考与开拓市场，而仅仅成为了连接上下的信号传递者，忙于参会与开会，更为可惜的是，工作不会统筹安排，把自己变成了运钞员、凭证管理员、费用报账员、后勤人员等角色。近几年，我们花了很多钱让管理人员去参加培训，如果管理人员工作定位不准确那将是巨大的浪费；3、主次不分。经营者的头脑要随时保持清醒，区分当前工作中什么是最重要的，需要立即执行，什么是重要的，需要及时处理，什么是次要的或不重要的，需要安排布置。但由于中后台部门各自强调自己工作的重要性，前台经营者在接到多个任务时便茫然无措，工作不分主次，严重的导致业务滑坡。所以前台经营者一定要以业务发展为第一要务，客户的事、业务上的事是最重要的事，善于抓住主要的
14、、重要的工作，以高度负责的态度与强烈的事业心推动工作；4、管理越位。个别管理者认为自己是一方诸侯，权利欲望过重，在经营中不顾风险，越权审批贷款，或是帮助客户化整为零套取贷款；在费用管理上，又缩小自己服务者的位置，却放大自己权利受益者的位置；5、人力成本控制不力。近年来，我县联社新招进不少大中专毕业生，但由于缺乏退出通道，供养的内退队伍渐为庞大，人力成本过大，新增长利润掩盖下的经营成本直线上升。由于人力资源分配不科学，前台营销的客户经理相对不足，而极个别机构与部门的人员却养尊处优，人浮于事，无端的人力成本浪费严重；6、绩效考核未能对转型工作内生推动力。近年来我县联社不断借鉴与改进考核办法，但由于
15、“内部壁垒”的存在，由于维稳思想的严重，平均主义仍然在一定程度上存在，甚至把薪酬分配的不科学归咎于岗位匹配的不合理，担心个别捣乱的员工而不敢大胆进行改革；7、风险控制的意识弱。前台重贷轻管、重量轻质、重放轻收在一定程度上依旧存在，业务流程控制不严格，经营粗放问题严重，潜在风险仍然较大，主要表现在不良贷款反弹压力大，不良贷款前清后增问题严重；8、查处工作不力。个别同志检查工作走马观花，身为检查者不以身作则，对违规违纪的人和事不敢查处。近年来，我县联社个别刁钻员工违规违纪，动不动还要来搞个“大闹天宫”，其行为得不到有效惩戒，带来了严重的负面效应；9、队伍的向心力不足，战斗力弱。部分员工缺乏以社为家
16、的思想，跑通勤，作风飘浮，工作上不细不实不深，深入市场，深入客户不够。在工作中不爱学习，不思进取，专业素养，综合素质不高，特别是营销型员工（客户经理）自身专业素养，营销能力不强，把握市场，驾驭市场能力弱。更为甚者，变着花样从事第二职业、经商办企业，对信用社毫无忠诚可言；10、党建有待加强。主要表现在以党组织的名义开展的主题活动不多，未能营造较好的组织氛围，党员对党组织的归宿感不强。同时，党风廉政建设还任重道远。三、对如何推动转型的思考当国内银行业战略转型风生水起，“转型”从一个抽象的词汇向更为具体的实践延伸：他们更加注重客户结构调整，选择能够与自身业务优势相匹配的客户群体；将业务结构从传统的信贷业务转向中间业务和高端零售业务；经营范围从单一的银行业务转向综合性的经营服务；业务空间由城市转向县城和农村。中小企业、零售银行、财富管理、私人银行以及其他中间业务成为国内银行战略转型的重要方向，被看作是未来中国银行业的主要利润区。那么我们XX联社如何根据自身的实际情况去实现转型呢？农村金融的新格局注定我们的规模扩张速度不
